ניהול רכש וזמן

 ,Time waits for no oneשיר של הRolling Stones  משנות ה – 70

אם נשאל מנהל רכש מהם היעדים שלו רובם המכריע יגידו הורדת עלויות. זוהי תשובה מאוד חלקית שכן הורדת עלויות היא אמצעי, חשוב מאוד אך אחד ממספר דרכים, להשיג יתרון תחרותי עבור הארגון שלנו.

כיום זמן (או זמנים, כמו שמיד נראה קיימים מספר סוגי זמן) הוא מקור ליתרון תחרותי חשוב כמו הורדת עלויות (לעיתים יותר ולעיתים פחות, תלוי בתעשייה ובארגון). זמן מהווה יתרון תחרותי אם הוא קטן משמעותית מול זמן המתחרים והלקוחות, או חלק מהם, מייחסים ערך רב לזמן קצר זה ומוכנים לשלם פרמיה בעדו. 

מאחר שחלק גדול מהייצור ולעיתים מהפיתוח נעשה כיום בידי ספקים חשיבות הרכש בהשגת זמנים תחרותיים במהלך חיי המוצר מכריעה.  אנו נתאר במאמר זה שיטות להורדת זמנים הקשורות לשרשרת האספקה ולספקים (ולא לתהליכים פנים ארגוניים) לאורך כל שלבי מחזור החיים של המוצר:

• זמן פיתוח המוצר
• זמן לתהליך הסורסינג ומשא ומתן
• זמן אספקה מספקים, של חומרי גלם, מודולים או המוצר הסופי
• זמן יצור המוצר
• זמן שירות המוצר (למוצרים הוניים שצריכים אחזקה).

השיטות שנציג הן בחלקן "נטולות כאבים", ללא (או כמעט ללא) היבטים שליליים או עלויות נסתרות פרט ליישום הראשוני. לחלק מהשיטות יש משמעויות שליליות שצריך לשקול. לחלק מהתפישות יש תרומות נוספות, בהורדת עלויות למשל וכמעט תמיד קיצור זמנים יגרור הקטנת מלאים, אנו נתרכז ונתאר רק את היבטי קיצור הזמן. לא כל השיטות מתאימות לכל ארגון אך מארגז הכלים המוצג פה כל מנהל יוכל למצוא מספיק תפיסות, שחלקן אולי הוא לא הכיר קודם שרלבנטיות לגביו. חלק מהשיטות מופעלות בארגון בשלב אחד אך משפיעות בשלב אחר, למשל תיכון לזמן אספקה נעשה בארגון בשלב הפיתוח אך משפיע מהותית (גם) על שלב הרכש התפעולי. מטעמי מקום נסקור רק חלק מהשיטות, אחרת המאמר היה ארוך פי 3 ולא היה לכם זמן לקרוא אותו (מלכוד 22).

קיצור זמן פיתוח מוצרים

• עירוב הרכש והספק בתהליך פיתוח המוצר מוקדם ככל האפשר.
• תיכון מודולרי.

קיצור זמן תהליך סורסינג

• תהליכים מהירים וברורים, כולל כללי החלטה, כמו מתי לעצור, להפסיק ולהסכים במשא ומתן. (תהליכים ברורים מגובים בנהלים תורמים לקיצור זמנים בכל אחד מהתהליכים המתוארים במאמר).
• שימוש בטכנולוגיות שמקצרות זמני סורסינג כמו מכרזים מקוונים ואיסורסינג.

קיצור זמן האספקה מספקים

• התחשבות בזמן האספקה של הספקים בשלב בחירת הספק.
• תיכון לזמן אספקה קצר.
• תהליכי רכש תפעולי מהירים וברורים.
• העברה מהירה וסדירה של מידע רב ועדכני לספקים, למשל העברה חודשית של תחזיות.
• הכנת ספק ליציאה ממיתון ולרמפ אפ.
• VMI – Vendor Managed Inventory
• ניהול ותימרוץ הספקים לקיצור זמני האספקה שלהם.
• הקטנת שונות זמן אספקה.
• ניהול סיכוני זמן
• חוזים גלובליים
• התאמת (הגדלה או הקטנה) גודל הזמנה מהספק.

קיצור זמן ייצור המוצר

• קיצור זמן האספקה מהספקים של הפריט עם זמן האספקה הארוך ביותר.
• ייצור באינסורסינג במקום באאוטסורסינג.

קיצור זמן שירות המוצר

• טיפול בהיבטי חלפים כבר בחתימת החוזה למוצרים עצמם.

התחשבות בזמן האספקה של הספקים בשלב בחירת הספק

הרכש, כשהוא מבצע תהליך סורסינג, צריך להתחשב בזמן האספקה של ספק בבחירת הספקים. ההתחשבות צריכה להיות כמותית, כחלק מטבלת בחירת ספקים מפורטת. המשקל שאנו נותנים לזמן צריך להשתנות לפי הסגמנט והמוצר כתלות בפרמיה שהלקוחות מוכנים לשלם על זמן קצר יותר ותרומת הסגמנט/מוצר/ספק להשגת זמן זה ולא להיות ערך קבוע שרירותי (30%!).

תיכון לזמן אספקה קצר

כשאנו מתכנים את המוצר עלינו לחשוב על ממד הזמן בפיתוח, ייצור ושירות (באם מדובר במוצר הוני, Capital Good).  נוכל לצמצם זמנים אלו על ידי:

· בחירה בפריטים סטנדרטיים (ולא ייחודיים עבור הארגון). 

· עבודה בפריטים קומונאליים (משותפים למספר מערכות במקום לבחור בפריט נפרד לכל מערכת). צמצום מספר פריטים יעזור לספק גם להקטין את השונות בזמן האספקה (ראה בהמשך).

· בחירה בפריטים שזמן אספקה שלהם קצר. הפיתוח צריך להבין את משמעויות הזמן ולא רק את משמעויות ביצועים ועלויות. 

אנו ננחה גם את הספקים שלנו לעבוד לפי הנחיות אלו:

תהליכי רכש תפעולי מהירים וברורים

אוטומציה (למשל וורק פלואו) ודיפרנציאציה, למשל לפי ערך הרכש, של תהליכי רכש תפעולי, ביחוד תכנון והוצאת הזמנות, יקצרו משמעותית תהליכים עתירי זמן אלו.

VMI- Vendor Managed Inventory

VMIהיא אחת השיטות המעניינות ביותר להקטנת זמן אספקה. היפה בשיטה הוא שבישום נכון גם הספק מרוויח מהותית מ – VMI ולא רק הארגון.  אחת התועלות החשובות ביותר לספק היא רווח זמן לספק את הביקוש של הלקוח – VMI מקטין מאוד את זמן האספקה של הלקוח אך מאפשר לספק זמן גדול הרבה יותר לספק ביקוש זה.

ניהול ותמרוץ הספקים לקיצור זמני האספקה שלהם

חלק מקיצור הזמנים יושג בתהליכים פנימיים אצל הספקים, למשל מכונות מהירות יותר או תהליכי יצור משופרים. חלק אחר יושג בעזרה שלנו ושינוי תהליכים אצלנו, למשל העברת תחזית, צמצום מספר פריטים, התאמת גודל הזמנה. הארגון צריך לנהל תהליך של קיצור זמני הספקים ולסלק ספקים שלא עומדים ביעדי הזמן שלהם.  מידת המעורבות הניהולית של הארגון אצל הספק תלויה בכל מקרה לגופו.

הקטנת שונות זמן אספקה או על איזה זמן אספקה אנו מדברים?

כשאנו מדברים על קיצור זמן אספקה מספקים אנו מדברים על קיצור והקטנה של 2 גדלים – ממוצע ושונות זמן האספקה של הספק. קיצור ממוצע זמן האספקה בלי קיצור השונות לא יקטין משמעותית את זמן האספקה האפקטיבי שהאנשים בארגון משתמשים בו לצרכי תכנון שכן הם ייקחו את זמן האספקה הממוצע ועוד מקדם ביטחון שמושפע (אנליטית או אינטואיטיבית) מהשונות (זהו זמן ביטחון). 

הקטנה מהותית בזמן האספקה האפקטיבי מחייבת הקטנה גדולה של שונות זמן האספקה. הספק חייב להבין מהם מחוללי (דרייברים) השונות בתהליך האספקה שלו, מהם הדרייברים שבשליטתו ומיהם הגופים (למשל ספקים שלו, חברות שילוח, נמלים) המשפיעים על הדרייברים האחרים ולנהל את תהליך הקטנת השונות שלעיתים הוא קשה יותר מהקטנת ממוצע זמן האספקה. לעיתים אנו נעדיף ספק עם ממוצע זמן אספקה גדול יותר אך שונות קטנה יותר על פני ספק שאצלו הממוצע קטן יותר והשונות גדולה יותר. בגלל ההשפעה ההדדית שבשרשרת האספקה קיצור ממוצע ושונות זמן אספקה אצל ספק אחד יעזור לספקים אחרים בקיצור זמני האספקה שלהם.

ניהול סיכוני זמן

כחלק מניהול סיכוני הרכש, הרכש צריך לחפש אחר סימנים לתופעות המעידות על אפשרות להתארכות זמן האספקה אצל הספקים (ואולי עוד דברים) כמו העברת מפעל הספק, קשיים כלכליים או פרויקט צמצום מלאים אצל הספק.

חוזים גלובליים

ארגון עם פרישה וכוח גלובליים יכול לחייב ספקים לזמני אספקה אחידים ואו קצרים לכלל האתרים שלו. קיצור זמן האספקה מהספקים של הפריט עם זמן האספקה הארוך ביותר שלנו. הנעת הספקים לקיצור זמני האספקה שלהם דורשת מאמץ ניהולי והשקעת משאבים מהארגון. אנו צריכים להשקיע את המשאבים המוגבלים שלנו אצל הספקים והפריטים שיביאו לקיצור מרבי של זמן האספקה של המוצרים שלנו. אנו צריכים לנתח את תהליכי הייצור אצלנו ולזהות את הפריטים שקיצור זמן האספקה שלהם יביא לקיצור זמן האספקה של המוצר הסופי שלנו ללקוחות שלנו. לרוב יהיו אלו הפריטים עם זמן האספקה הארוך היותר (או פריטים שמשפיעים על משאבים קריטיים).

יצור באינסורסינג במקום באאוטסורסינג

העברת יצור מאאוטסורסינג לאינסורסינג תביא במקרים מסוימים לקיצור זמן היצור של מוצרים מסוימים.

טיפול בהיבטי חלפים כבר בחתימת החוזה למוצרים עצמם. ארגון שמוכר מוצרים הוניים (Capital Goods) חייב לדאוג לשירות המוצרים, כולל חלפים, לתקופה של שנים רבות לאחר המכירה, לרוב 5-10 שנים. אספקת פריטים כחלפים לאורך תקופה ארוכה, ביחוד אחרי שיצור המערכת לה מיועדים החלפים הסתיים, היא במקרים רבים בעייתית מאוד וזמני האספקה של החלפים ארוכים מאוד כי הם כבר לא מיוצרים באופן שוטף. כל הנושאים שסקרנו בתיכון לזמן אספקה – עבודה עם פריטים סטנדרטיים, קומונאליים ושזמן האספקה שלהם קצר – נכונים פה במשנה תוקף. במידת האפשר צריך לעגן בחוזה את התחייבות הספק לזמן אספקה לתקופת השירות.

מה צריך להיות הזמן?

הדבר תלוי כמובן בכל תעשיה ושוק. מי שקובע מהו הזמן הרצוי הם הלקוחות וכך נראה אם בזמנים שלנו אנו משיגים יתרון תחרותי או רק נמנעים מחיסרון תחרותי. אנו צריכים גם לשאול את הלקוחות וגם לעשות בנצ'מרקינג מול מתחרים, הספקים של המתחרים וספקים אחרים.

איך נשיג זמן כיתרון תחרותי?

ארגון ישיג יתרון תחרותי מבוסס זמן רק אם הארגון ינהל את עצמו ואת שרשרת האספקה שלו להשגת יעד זה:

• ניהול ספקים להגעה ליעדי הזמן הנדרשים.
• שינוי תהליכים בארגון לקיצור זמנים.
• השקעת משאבים לקיצור זמנים, בארגון ואולי גם אצל הספקים.
• קביעת יעדי זמן – אנו רוצים זמן פיתוח מוצר X  וזמן אספקה Y.
• הצגת משמעויות הזמן בכל צומת החלטות – החלטות תיכון, בחירה בספקים.

Time is on my side, שרו הRolling Stones  . כיום, עוד הרבה יותר משנות ה – 60 "האיטיות", חשוב שהזמן יהיה לצדינו.  הראינו במאמר תפישות ורעיונות להשיג יעד זה.  אשמח לשמוע על שיטות ורעיונות נוספים שלכם.