ניהול לקוחות ברכש

התפישה של ניהול יחסים עם לקוחות (CRM) היא כיום בבחינת ( Common Practice). 

ניהול יחסים עם ספקים (SRM) התפתח ומיושם בהפרש פאזה משמעותי מול CRM אבל תופס תאוצה ונעשה מוקד משמעותי בעבודת הרכש.מה שחסר כמעט לחלוטין, לארגון ולרכש, הוא מתודולוגיה של היחסים של הרכש עם הלקוחות הפנימיים שלו.  עצם שימת הדגש על יחסים עם ספקים ולא על יחסים עם לקוחות מצביעה על הבעייתיות הגדולה ביחסי הרכש עם הלקוחות שלו. במאמר זה נאפיין יחסים אלו וניתן כלים – לשני הצדדים – לנהל את היחסים ביניהם בצורה טובה יותר.

מיהם הלקוחות?

במילה לקוחות אנו מתכוונים פה הן ללקוחות הפנימיים עצמם, כמו מחלקות יצור ותפ"י לרכש ישיר ויחידות אחרות כמו מחלקת כח אדם, מחלקת שיווק או כלל העובדים לרכש עקיף, והן ליחידות המעורבות, משפיעות או מושפעות בתהליך הרכש, אם באופן קבוע כמו כספים או איכות או באופן ספציפי בסגמנט רכש או פרויקט.

המצב כיום

ניהול לקוחות ברכש דומה ושונה לניהול לקוחות חיצוניים.  דומה כי הלקוחות צריכים מוצר (מוצר פיזי או שירות) והרכש הוא הספק הפנימי שלהם ולשני הצדדים אינטרס משותף לכאורה במילוי צורך זה.  שונה כי העדרם של כוחות שוק וקיום OPM – Other People Money מעוות מאוד יחסים אלו.  כל צד תופש את השני בצורה לא מחמיאה – הרכש חושב שהלקוחות רוצים לרכוש מעשית בעצמם ולעקוף אותו כשהם מפתחים יחסים הדוקים מדי עם ספקים ופוגעים בארגון. הלקוחות הפנימיים חושבים שהרכש מעוניין אך ורק בהורדת מחירים פשטנית ומפקפקים באמינות ההשגים שהרכש מציג בתחום זה.

היחסים המעוותים גורמים לחוסר אמון הדדי, לתפישה של הצד השני (ביחוד איך שהרכש תופש את הלקוחות שלו) כמטרד שעדיף לעבוד במנותק ממנו ולדבר איתו כמה שפחות ופוגעים באיכות התוצאות של הרכש. באופן שגוי הרכש העדיף תמיד להשקיע יותר זמן עם הספקים, שם הוא מקבל ההחלטות, מאשר עם הלקוחות שלו. 

כל עוד הדרישות שלנו מספקים היו פשוטות – הורדת מחירים – הצורך ביחסים טובים עם הלקוחות הפנימיים היה יחסית קטן.  כיום כשאנו דורשים מהספקים הרבה יותר – למשל פיתוח ייעודי עבורנו, ידע, החזקת מלאי, שיפור איכות – אינינו יכולים להגדיר ולאכוף יעדים אלו בלי עזרה הדוקה של הלקוחות שלנו.  ניהול יחסים עם ספקים היא פעילות כלל ארגונית, לא רק של הרכש, ומחייבת עבודה מתואמת של הרכש עם הלקוחות שלו.  מתכונת העבר כבר מאוד לא מתאימה.

כפי שנראה בלי ניהול לקוחות טוב הרכש יהיה הרבה פחות אפקטיבי ((Effective והרבה פחות יעיל (Efficient), פחות אפקטיבי כי המטרות שלו לא יהיו בהכרח המטרות הארגוניות הנכונות ופחות יעיל כי לרכש לא יהיה את שיתוף הפעולה עם היחידות הארגוניות שהוא חייב את המשאבים שלהן להשיג את היעדים שלו.

מה כולל ניהול לקוחות: ניהול לקוחות ברכש כולל את המרכיבים הבאים:

• הגדרת הלקוחות

הצעד הראשון הוא שהרכש יגדיר את הלקוחות שלו, בכלל, לכל סגמנט, לכל פעילות רכש משמעותית.  בארגון פשוט – אתר אחד או מספר אתרים קטן באזור גיאוגרפי מצומצם – מציאת הלקוחות היא פשוטה, כולם מכירים את כולם. כשהארגון הוא מורכב- רכש מרכזי במטה ועשרות אתרים, מיבנה ארגוני מורכב – המרחקים הפיזיים והארגוניים גדולים, הכרת הלקוחות קשה יותר ומצריכה השקעת משאבים גדולה יותר.

• קביעת מטרות משותפות ונכונות

הרכש והלקוחות שלו צריכים להסכים על מטרות ארגוניות משותפות לכלל פעילות הרכש, בכל סגמנט ובכל פרויקט רכש חשוב. המטרות לרוב אינן רק הורדת עלויות, המטרה החביבה על הרכש, אלא יעדים מגוונים כמו קבלת גישה לטכנולוגיה ייחודית, הקטנת זמני הספקה, שותפות עם לקוח, עבודה עם מספר ספקים קטן, הקטנת סיכון על ידי מזעור השינוי לדפוסי העבודה והספקים הקיימים. קביעת המטרות הראשונית יכולה לכלול את היעדים של כל הצדדים ובהמשך תיעדוף ביניהם (כפי שנפרט). קיים הבדל בין המטרות של הרכש, שעליהן הוא נמדד (למשל חיסכון), למטרות של הלקוחות (במקרים רבים שימור המצב הקיים) שנוגעות לאינטרסים שלהם ולמטרות של הארגון (כמו השגת חיסכון בכפוף להקטנת סיכון).  תהליך קביעת המטרות צריך להתחשב בכל היעדים ולגשר ביניהם.   

• שיתוף הלקוחות בתהליכי רכש

תהליכי רכש צריכים להיעשות עם הלקוחות ולא כשהלקוחות מבודדים ונחשפים רק לתוצאה הסופית (הם ידברו עם הספקים!!!). עבודה עם ושיתוף הלקוחות יתבטא ב:

• קביעת מטרות (ראה לעיל).

• תיקוף המפרט.  מאחר ולמפרט השפעה עצומה על העלויות והספק הרכש והלקוחות הפנימיים צריכים לשוחח על המפרט ולראות אם ניתן לשנות אותו בלי לפגוע בפונקציונליות כך שהעלויות ירדו בגלל דרישות נמוכות יותר או תחרותיות גדולה יותר. שיחה על המפרט מחייבת אנשי רכש שיכולים לשוחח על המפרט ולקוחות שמכבדים אותם ואת העבודה עם הלקוחות שהרכש מוביל.

• דרישות ב –  RFP. הרכש והלקוחות צריכים לעבוד בשיתוף על הדרישות הנוספות, פרט למפרט, שב – RFP  (או בכל צורת סורסינג אחרת).

• משא ומתן. שיתוף הלקוחות הפנימיים במשא ומתן יעזור לנו לדרוש מהספק לשתף את אנשי הדליברי שלו במשא ומתן, כך שנקבל משא ומתן אמיתי ונכון יותר מאשר משא ומתן שמטרתו הורדת עלויות.

• החלטות ובחירה בספק. עם התקדמות התהליך אנו יכולים להעריך (ולעיתים אפילו לכמת, ראה בהמשך) את הטרייד אוף בין היעדים השונים – האם כדאי לשלם עוד מיליון דולר בעד הטכנולוגיה החדישה יותר? האם שווה לשלם עוד 10% כדי לעבוד עם הספקים הקיימים ולהקטין בכך את הסיכון? הרכש צריך לשלב את הלקוחות בתהליך קבלת ההחלטות אחרת הלגיטימיות של ההחלטות תיפגע והיישום שלהן יהיה קשה יותר.

משוב על הרכש

הרכש חייב לקבל משוב מהלקוחות שלו על תוצאות פעילותו, הן לאורך הפעילות והן בסוף הפעילות כשהתוצאות ברורות – השגנו את היעדים.

איך נשיג ניהול לקוחות טוב?

• רצון אמיתי לשרת לקוחות

ניהול לקוחות טוב מחייב רצון של הרכש להבין שיש לו באמת לקוחות ושהלקוחות אינם גורם מפריע אלא בעלי רצונות שיש להתחשב בהם. גם בגלל צורך זה אנו רואים יותר ויותר תפקידי רכש בכירים ניתנים לאנשים שצמחו מחוץ לרכש, כולל במכירות, ויודעים לעבוד עם לקוחות פנימיים.

• הקצאת משאבים נכונה בין הלקוחות

לא כל הלקוחות החיצוניים שווים ולא כל הלקוחות הפנימיים שווים. הרכש צריך לחלק את המשאבים שלו בין הלקוחות השונים בצורה מושכלת. אחת הסכנות השכיחות היא שלקוח פנימי דומיננטי ואו קרוב פיזית לרכש (הרכש והלקוח נמצאים באותו אתר) מאפיל על לקוחות אחרים, רחוקים יותר, ומקבל משאבים רבים מדי.

• תקשורת

הרכש חייב לקיים תקשורת עם הלקוחות תוך כדי ביצוע רכש (ראה להלן), בתום פרויקטים. התקשורת צריכה  להיות פורמלית ולא פורמלית כאחת.

• מדידה

מדידת יעדי הרכש צריכה להיעשות לפי נוהל ברור וכתוב ולהיות מתוקפת בידי הכספים.

• אכיפה

מאחר וחלק מהלקוחות ינסו לעקוף את החלטות הרכש, למשל לעבוד עם ספקים שלא זכו בפרויקט, הרכש צריך לקיים מערכת אכיפה (למניעת העקיפה). המערכת תכלול נהלים, אישורי חתימה, טכנולוגיות והסברה איך הארגון והלקוחות עובדים עם הרכש. ככל שהארגון גדול יותר ומבוזר יותר האכיפה חשובה יותר.

• טכנולוגיות

טכנולוגיות יכולות למלא תפקיד חשוב מאוד ביחסים עם לקוחות. טכנולוגיות כמו אינסורסינג או אופטימיזציית סורסינג הופכות את תהליך הרכש לנראה (Visible) יותר עבור הלקוחות הפנימיים ומקלות על השיתוף שלהם בתהליך. אופטימיזציית סורסינג היא טכנולוגית רכש מהפכנית שמאפשרת לכמת בצורה מדויקת את העלות של כל אילוץ או יעד (ראה החלטות ובחירה בספק). הלקוחות הפנימיים יכולים לרצות להמשיך לעבוד עם הספקים הקיימים, המוכרים והטובים אבל אם הם רואים כתוצאה מניתוח ההצעות שעלות חלופה זאת יקרה במיליון דולר מול עבודה עם ספקים חדשים וטובים יהיה להם קשה מאוד להגן על עמדתם. טכנולוגיות אחרות כמו ניהול חוזים או ניתוח עלויות יעזרו באכיפה טובה יותר של מדיניות והחלטות הרכש.

• תמרוץ

יעדי הורדת עלויות או כל יעד רכש אחר צריכים להיות משולבים גם כיעד של מחלקות אחרות החיוניות להשגת יעד זה, למשל הורדת עלויות צריך להיות יעד של יחידות האיכות והמו"פ בהנחה שצריך גם משאבים שלהם להשגת החיסכון.  אם לא לקוחות יסתכלו על חסכונות בתור OPM – Other People Money ויהיה צריך להקדיש משאבים רבים כדי להשיג משאבים של יחידות אלו.

ככל שהארגון והרכש מורכבים יותר החשיבות של ניהול לקוחות פנימיים ברכש גדולה יותר. אנשי רכש שלא ידעו לעבוד עם הלקוחות שלהם ישקיעו משאבים גדולים יותר בהשגת הישגים קטנים יותר ולא יתקדמו בארגון. נוכח המשקעים ההיסטוריים הרכש צריך לעבור לעיתים "חינוך מחדש" באיך לעבוד עם הלקוחות שלו.