חוליה בשרשרת - עלון מידע של מינט טכנולוגיות בנושאי שרשרת הספקה ורכש, גליון 06/08
גירושים מחושבים - חישוב עלויות המעבר בין ספקים
או מתי כן ניתן להחליף ספק אסטרטגי טוב?
התסריט חוזר על עצמו – הארגון עושה פרוייקט SOURCING, מספר ספקים - הן ספקים קיימים והן ספקים חדשים - מתמודדים על העסק ומגישים הצעות. הארגון בוחן את ההצעות לפי טבלת החלטה שהוכנה לפני קבלת ההצעות. ספק חדש הוא בבירור במקום הראשון לאחר שזכה בציון הגבוה ביותר כשמתחתיו מגיע ספק קיים. הארגון מעניק את העסק ל ......... ספק הקיים שקיבל פחות נקודות מהספק החדש.
התהליך שתיארנו קורה לעיתים קרובות. התוצאה היא שהארגון השקיע משאבים רבים בפרויקט SOURCING, נבחר ספק שלפי טבלת ההחלטה אינו הטוב ביותר והספקים החדשים שהשתתפו מרגישים שהיחס כלפיהם היה לא הוגן ובפעם הבאה אולי לא ישתתפו.
קיימות 2 סיבות מרכזיות להתנהגות זאת של ארגונים. סיבה אחת היא שמעבר מספק קיים לספק חדש הינו לעיתים קרובות תהליך ארוך, בעל סיכון גבוה ועלויות גבוהות. הארגון לא התחשב בעלויות אלו לפני קבלת ההחלטה אך ברגע האמת הוא נזכר בהם ומחליט, לעיתים בצדק, שהגירושים (או המעבר) מהספק הקיים לטובת ספק חדש אינם כדאיים עבור חיסכון של X אחוזים או Y דולרים. סיבה שניה היא שבתהליכים רבים עלויות המעבר אינן ידועות ומובנות. אי הודאות מגדילה את תחושת הפחד ממעבר ספק. במאמר זה ניתן כלים לחישוב עלויות המעבר ולשילוב הנושא בצורה מובנית בתהליך ה – SOURCING. כימות העלות הממשית של מעבר מספק קיים לספק חדש יוסיף מידע להחלטה על בחירת ספק שתיארנו לעיל, יקטין את הפחד ויקל על שכנוע ההנהלה בכדאיות המעבר (במידה והפרויקט יצביע שהמעבר אכן כדאי לארגון).
מרכיבי עלויות מעבר
מרכיבי עלויות מעבר שונים מסגמנט רכש אחד לשני אך ישנם מספר מרכיבים גנריים אשר משותפים לרוב הסגמנטים:
1. ידע של הספק הקיים אשר יאבד. בתהליכי אאוטסורסינג במקרים רבים הידע של הארגון לא נשמר (למשל שירטוטי מוצר מעודכנים) ומעבר מספק OUTSOURCING אחד לשני באותו תגרור ידע אבוד.
2. עיכוב בתהליכי שיפור בארגון (הארגון מכניס ספק חדש ומשתמש במשאבים אשר יכלו להיות מופנים לתהליך השתפרות עם הספק הקיים).
3. קנסות או תשלומים אחרים לספק המגיעים לו לפי החוזה אם מתנתקים ממנו או אם מתנתקים ממנו תרם הזמן.
4. עלויות איכות וביצועים הנובעות מכך שהספק החדש מספק לנו מוצר חדש העומד במפרט אך שונה מהמוצר שהספק הקודם סיפק. לעיתים המוצר החדש אינו מתאים לצרכים האמיתיים שלנו, אפילו שהוא עומד במפרט.
5. שירות פחות טוב ו/או מחירים גבוהים יותר במוצרים שהאקס-ספק ימשיך לספק לארגון. בחלק ממוצרים אלו הספק הקיים יכול להיות בעל מעמד מונופוליסטי או חצי מונופוליסטי והנזק עשוי להיות מהותי.
6. טעויות הנובעות מתהליך הלמידה של הספק החדש.
7. הכשרת עובדים, קיימים או חדשים.
8. עלויות העברת/מכירת מלאי קיים.
עלויות המעבר הינן פונקציה של עלויות כמותיות (במונחי כסף) ועלויות איכותיות (במונחי ידע).
איך נחשב את עלויות המעבר?
חישוב עלויות המעבר בפרויקט SOURCING הוא תהליך תלת שלבי:
1. הבנת תהליך החלפת ספק בסגמנט על כל השלכותיו.
2. קביעת מרכיבי עלויות המעבר בפרויקט. מרכיבים אלו יהיו בחלקם מהרשימה שלעיל ובחלקם יחודיים לסגמנט ולפרויקט.
3. חישוב כל עלות מעבר.
איך נקטין את עלויות המעבר?
1. מפרט (Statement Of Work) SOWטוב של המוצר או הסגמנט יקטין את עלויות המעבר מספק. הדבר נכון תמיד ובמיוחד בשירותים, למשל שירותים לוגיסטיים, כאשר הגדרת המוצר המסופק קשה יותר, מדוייקת פחות (למשל משלוח יומי באויר של 500 ק"ג מישראל ללוס אנג'לס – האם צריך להגיע ליעד תוך 48 שעות או 72 שעות), הכמות אינה ידועה במדוייק ובמקרים רבים קיימת לצד המפרט הרשמי תורה שבעל פה על מה באמת צריך להיות מסופק.
לרוב הספק הקיים יודע את התורה שבעל פה טוב יותר מהלקוח עצמו וכמובן טוב יותר מכל ספק אחר המתמודד על העסק. מפרט טוב יצמצם את התורה שבעל פה (כמעט אף פעם אי אפשר לבטלה לחלוטין) ויקטין את הפער בין המוצר המתקבל למוצר הרצוי במקרה של ספק חדש.
2. חוזה טוב עם הספק. החוזה צריך להקטין ככל האפשר את עלויות המעבר אם וכאשר נעבור מהספק. החוזה צריך להתיחס למרכיבי עלויות המעבר שהוזכרו לעיל (שמירת מידע וידע, איתחול הפעילות וסיום הפעילות ועוד).
3. פירמול התהליך מול ספקים חדשים. באם ספק חדש ידע שהלקוח מתייחס לנושא ברצינות ויודע איכותית וכמותית את עלויות המעבר הוא יכול להציע דרכים להקטין עלויות אלו.
4. איתחול פעילות מול ספק חדש בצורה מובנית ומנוהלת כפרויקט.
השימוש בעלויות המעבר בתהליך ה – SOURCING
אנו נשתמש בעלויות המעבר שחישבנו במספר נקודות לאורך תהליך ה – SOURCING (ראה הניוזלטר של מינט על תהליך ה – SOURCING ממאי 2008):
1. ההחלטה באם לקיים או לא לקיים תהליך SOURCING בסגמנט. ידיעת עלויות המעבר תאפשר לנו לקבל החלטה טובה יותר. עלויות מעבר גדולות (אבסולוטית ויחסית לגודל הספנד) יבטלו, ידחו או ישפיעו על ה – SOURCING, ויקלו על שכנוע ההנהלה בתמיכה בהחלטה.
2. בדיקת הצעות הספקים. במידה וחישוב עלויות המעבר העלה עלות מעבר נמוכה אבל ההצעות השונות שאנו מקבלים מהספקים הן בעלות שונות גדולה אזי אנו צריכים לבחון שוב את המפרט ואת עלויות המעבר. קיים סיכוי גבוה שהמפרט אינו טוב מספיק ולכן עלויות המעבר יהיו גדולות מהצפוי.
3. משא ומתן עם הספקים. עלויות מעבר ישמשו אותנו במשא ומתן מול ספקים חדשים. במקרים רבים ספק חדש יפצה אותנו באופן מלא או חלקי על העלויות שאנו נושאים במעבר מהספק הנוכחי אליו. על מנת שנפיק מעלויות המעבר תועלת מירבית עלינו לדעת אותן ואת מרכיביהן והחישוב צריך להיות מקובל וברור לספקים.
4. החוזה עם הספק שנבחר. ראה לעיל.
איך יכול ספק חדש להתמודד?
בפרויקטי SOURCING גדולים ומורכבים הספק החדש צריך להשקיע רבות בתהליך הכנת ההצעה וההתמודדות. במקרים מסוימים, כתלות בלקוח ובפרויקט, יהיה כדאי לו להציף את הבעיה מול הלקוח על מנת להבין את רצינות הלקוח ונכונותו לעבור ספק ואז לקבל החלטה באם להשתתף בפרויקט.
סיכום
"כל העולם כולו גשר צר מאוד והעיקר והעיקר לא לפחד" אומר שיר יהודי עממי. הכלים שתיארנו בניוזלטר זה יאפשרו להבין את עלויות המעבר מספק קיים, להקטין את הפחד מהמעבר, לקבל החלטות SOURCING טובות יותר ולהקטין את עלויות הרכש.
ניוזלטרים נוספים:
