עולם הרכש

מכל דולר שאנו מרוויחים, רק כ – 5 סנט בממוצע (לפעמים קצת יותר, לפעמים קצת פחות) מגיעים לרווח הנקי. מכל דולר שאנו חוסכים ברכש מגיע דולר לרווח הנקי.
בעידן בו השוק מכתיב את המחירי המוצרים של החברות, (הן אינן יכולות להעלותו) והדרך להגדלת ריווחיות היא על ידי שליטה הדוקה על ההוצאות, עולה חשיבות פונקציית הרכש בארגונים בצורה תלולה, בארץ ובעולם.
הדבר היה נכון לפני המשבר הכלכלי הנוכחי, שרק מאיץ עוד יותר תהליך זה.

רכש נותן ערך לחברה במספר צורות:

  1. מציאת ספקים מתאימים לארגון היכולים לספק את המוצרים הנכונים באופן מתמשך.
  2. יצירת עלויות תחרותיות בארגון (אין דבר כזה עלויות נמוכות – או שהארגון קונה בעלויות תחרותיות או עלויות נכונות בהן הארגון יכול למכור ולהרוויח או שלא).
  3. התקשרות עם ספקים חדשניים לפיתוח מהיר של מוצרים חדשים.
  4. יצירת יתרון תחרותי לארגון על ידי השגת בלעדיות בקטע מסוים של שרשרת האספקה.

לכל ארגון במחזור החיים שלו יהיו התועלות הרלבנטיות עבורו.

עולם הרכש מתחלק ל – 3 חלקים (כמתואר בתמונה לעיל):

  1. סורסינג
  2. ניהול ספקים
  3. רכש תפעולי

1. סורסינג (Sourcing)

סורסינג הוא התחום האסטרטגי של הרכש וכולל תהליכי רכש ולוגיסטיקה עסקיים המסתיימים בקבלת וישום החלטות על מה קונים ממי ובאילו מחירים ותנאים.

SOURCING הוא התחום החשוב ביותר בעולם הרכש וזה ממספר סיבות:

  1. רוב הערך האמיתי שהרכש נותן לארגון בא מסורסינג.
  2. לוקח זמן רב להקים מערכת סורסינג טובה ולתקן החלטות סורסינג שגויות.
  3. תהליכי SOURCING הם בתחילת כל תהליך רכש ומשפיעים עמוקות על שאר התהליכים.

בשלב ה – SOURCING מתקבלות ההחלטות הרכש הבאות לגבי הסגמנט:

  • המוצרים, מה לקנות – האם אני קונה חומרי גלם, מודולים או את המוצר השלם? האם אני קונה הובלה מהמפעל שלי עד דלת הלקוח או מפצל את הפעילות בין מובילים אווירים ליבשתיים? שאלות אלו הן המהותיות ביותר בתכנון הסגמנט והתשובות עליהן ניתנות לעיתים תוך כדי ביצוע פרויקט ה – SOURCING ולא לפני הביצוע.
  • ספקים – עם כמה ספקים אני עובד, מי הספקים ואיך לחלק את הרכש בין הספקים?
  • מחירים - מה המחירים? האם הם קבועים או משתנים לאורך תקופת החוזה?
  • מה התנאים? לדוגמה תקופת החוזה, תנאי אשראי.

לתיאור מפורט של מתודולוגיית SOURCING

מודל פורטפוליו הסורסינג (ראה הטבלה שלמטה) שפיתח קראלג'יק עוד בתחילת שנות ה – 80 הוא אחד המודלים הרלבנטיים גם כיום לתחום הסורסינג. יחודו הוא בכל שהוא מזהה שאין מדיניות סורסינג אחת המתאימה לכל הסגמנטים אלא יש לעצב מדיניות לכל סגמנט לפי מימדי השפעה על רווחים וסיכון.

2. ניהול ספקים (Supplier Management)
תהליכי ניהול ספקים דואגים לכך שמה שסוכם בין הארגון לספק בפעילות הסורסינג אכן יתממש בפועל. כיום מתואר תחום זה גם תחת הכותרת של SRM – Supplier Relationship Management.

תהליכים אלו כוללים:

  • מדידת ספקים
  • הערכת ספקים
  • בקרת ספקים
  • אכיפה (Compliance)
  • הסמכת ספקים.


SRM עוסק בניהול הספקים רק לאחר שהם נבחרו בתהליך הסורסינג. אנו מתרכזים בתחום זה בתהליכי עבודה עם ספקים, קבלת והעברת מידע (המידע העובר ברכש תפעולי הוא הרבה יותר מובנה), בבניית יחסים אישים וארגוניים בין הלקוח לספק ופיתוח יכולות ספקים קיימים לצרכים עתידיים שלנו. השווקים, המציאות והצרכים של הארגון הם דינמים. בניהול ספקים אנו עוסקים בהתאמת היחסים למציאות המשתנה ובהפיכת ההבטחה שהייתה טמונה בספק ובגללה הוא נבחר בתהליך הסורסינג למציאות.
 

3. רכש תפעולי (Tactical Purchasing)

מחלקת רכש תפעולי ורכש תפעולי ככלל עוסקים בתהליכים המוקדשים לזמינות (AVAILABILTY) של המוצר – הגעת המוצר בכמות הדרושה בזמן הנדרש ליעד הנדרש. תהליכים אלו כוללים יזימת דרישות, הוצאת הזמנות, מעקב, קבלה ותשלום לספקים. הרכש התפעולי אינו עוסק בשאלות מסחריות כמו זהות הספקים ומחירים. הספקים איתם עובדים הרכש התפעולי נקבעים בפעילות ה – SOURCING. בארגונים בינוניים וגדולים קיימת הפרדה ארגונית בין אנשי הרכש העוסקים בסורסינג ובניהול ספקים לאנשי הרכש העוסקים ברכש תפעולי.

לרכש באאוטסורסינג לחצו כאן

  • עולם הרכש
  • רכש לחברות וארגונים