ספקים בארגון

מספר הספקים בארגון היא אולי ההחלטה החשובה ביותר שהרכש לא מקבל. 

ברוב המקרים מספר הספקים הוא נתון, חלק מההיסטוריה הארגונית. במאמר זה נראה את חשיבות מספר הספקים בארגון, איך להחליט מהו מספר זה ואיך לעשות רציונליזציה של מספר הספקים על מנת להגיע למספר הרצוי.

* הערה - אנו מתכוונים פה לספקים חיים שהארגון קונה מהם או מנהל מערכת יחסים איתם ולא לספקים מתים שרק מופיעים בבסיס הנתונים הארגוני. ספקים אלו יש להוציא מבסיס הנתונים או לסמן אותם כך שלא ימסכו את המידע על הספקים הקיימים. 

פארטו בחמישית

בכל ארגון קיימת חלוקה לספקים מעטים ועיקריים, מהם קונים בערך כספי גבוהוספקים רבים ומישניים, מהם קונים בערך כספי קטן – חוק פארטו הידוע או 20-80%. במציאות, בארגונים רבים הרכש הרבה יותר מקוטב –  10-90% ואפילו     5-95%. כתוצאה מכך הספקים מתחלקים לשתי קבוצות שמשפיעות על העלויות בארגון בשני אופנים מאוד שונים.

השפעות הספקים ומיספרם על העלויות

הספקים העיקריים משפיעים על עלויות החומר דרך מחירי המוצרים שהחברה קונה מהם. השפעה זאת ברורה מאוד.  מספר הספקים משפיע על העלויות בצורה מורכבת, כמו שנתאר בהמשך. הספקים המישניים, שהפעילות איתם יוצרת את רוב תנועות הרכש התיפעולי בארגון, משפיעים על העלויות קבועות ומשתנות של ניהול החומר – מספר אנשים בתפ"י, רכש,מחסנים, כספים, ניהול ועבודה מול הספקים כולל נושאי איכות ופיתרון בעיות מול הספק. מחוללי עלויות אלו (Cost Drivers) אינם רגישים במיוחד להיקף הרכש מהספק או בהזמנה אלא לכמות הספקים והתנועות. ככל שמספר ספקים אלו עולה, המורכבות בארגון עולה ועלויות אלו עולות.

מספר של מה? או הולדת הקטגוריה

מספר הספקים אותו אנו צריכים לקבוע הוא מספר הספקים בכל קטגוריה. קטגוריית רכש הינה קבוצת פריטים אשר יש ביניהם קשר ברור בלפחות אחד משני הפרמטרים הבאים:

· שוק או קהילת ספקים משותפת.

· טכנולוגיות (למשל: כרטיסים אלקטרונים, אריזות קרטון, נסיעות לחו"ל).

זהות ומספר הקטגוריות בכל ארגון היא די קבועה בלי דרגות חופש רבות. אנו נחליט על מספר הספקים בכל קטגוריה.  מספר הספקים בארגון הוא סכום מספר הספקים בכל קטגוריה.

למה לרוב יש לנו יותר מידי ספקים?

1. אי ניהול הרכש לפי קטגוריות. רואים את העצים של המוצרים ולא את החורשות של הקטגוריות וקונים כל פריט לגופו.

2. חוסר מדיניות המגדירה כמה ספקים יש בכל קטגוריה או אכיפה גרועה של מדיניות קיימת.

3. באם אין מדיניות שנאכפת הרבה יותר קל להוסיף ספקים בחברה מאשר להוציא ספקים. הכנסת ספק ברכש עקיף היא לרוב פשוטה. הוצאת ספקים מחייבת תהליך יעודי - בדיקת אוכלוסיית הספקים והחלטה אילו ספקים להוציא. פעולה זו עלולה לסבך את הארגון עם לקוחות פנימים שמעדיפים ספק מסויים.

עודף ספקים לכל פריט בולט יותר בסגמנטים של רכש עקיף, שם קיימים לרוב ספקים רבים בכל סגמנט (10 חברות ליסינג של מכוניות, 8 סוכנויות נסיעות) ופחות ברכש ישיר שם קיימים ספקים מעטים ותהליך האישור שלהם בארגון הוא ארוך ועתיר משאבים. בתעשיות מסוימות, חומרה היא דוגמה בולטת, קיימים עצי מוצר עתירי פריטים מה שמוביל לספקים רבים לפריטים רבים.    

יותר מידי או פחות מידי - רציונליזציה של מספר הספקים

ברציונליזציה של מספר ספקים אנו מתכוונים לקבוע ולאכוף בתהליך מובנה את מספר הספקים בכל קטגוריה. בקטגוריות של רכש עיקרי צריך לעיתים להוסיף ספקים. בקטגוריות עתירות ספקים ובמיוחד עתירות ספקים מישניים הדגש יהיה על צימצום דרסטי במספר הספקים. ככל שערך הרכש בקטגוריה קטן יותר הצימצום יהיה גדול יותר. בקטגוריות עם ערך רכש קטן הכח שלנו מול הספק מועט, לפעמים אפילו מועט מאוד והוספת ספקים לא תיצור תחרות אלא רק תחליש עוד יותר את כח הרכש הקטן שלנו ותהפוך אותנו ללקוחות פחות אטרקטיביים.    

מספר ספקים וניהול סיכונים ברכש

מספר ספקים גדול (לעיתים גדול מאחד הוא כבר גדול) יכול לתת במיקרים מסויימים הגנה מסיכונים של ספק יחיד ברכש.  אנו נשיג הגנה טובה אם נבטיח שונות בין הספקים - גיאוגרפיות שונות, קיום שרשרות האספקה שונות (ספק שעובד עם יצרן A  מול יצרן B).  לעיתים דוקא ספק יחיד יתן הגנה טובה יותר, בשילוב הגנות נוספות. כשניתחנו עם לקוח את הרכש של אחד מהחומרים החשובים ביותר עבורו, ההחלטה היתה לעבוד עם ספק יחיד. אחת הסיבות המרכזיות להחלטה היתה הרצון להתפס כלקוח חשוב מאוד של הספק, כאסטרטגיה לניהול ספקים וסיכונים. אם הינו מפזרים את הרכש בין 2 ספקים הלקוח היה הופך להיות לקוח הרבה פחות מעניין לספק, הגנה נוספת קנינו על ידי אחזקת מלאי גדול.

מספר גדול של ספקים אינו בהכרח הגנה. על מנת לקבל הגנה מהספקים דרושים יחסים הדוקים עם ספקים אלו. כך למשל, אסון אצל ספק מסויים ייצור עומס אצל ספקים מקבילים ואלו יספקו ללקוחות הנאמנים שלהם ולא ללקוחות אופורטיוניסטיים.

תועלות של רציונליזציה של מספר הספקים

  1. פינוי משאבים של אנשי רכש מסגמנטים משניים לראשיים, משאבים אלו יופנו ל – 2 יעדים:
  • איתור, פיתוח ואישור ספקים באם נדרש בסגמנטים אלו: הזמן של אנשי הרכש מוגבל, תהליכי סורסינג יכולים לקחת זמן רב וצריך לפנות להם משאבים ברכש ובכל הארגון. הוספת הספקים בסגמנטים ראשיים. תביא להגדלת התחרות והורדת מחירים ועלויות הוספת ספקים והגדלת תחרות תוריד מחירים עד גבול מסוים.  מעבר לו נהפוך להיות לקוח פחות מעניין עם כמויות קטנות ו"בעלי משאבים מוגבלים" והמחירים יעלו.    
  • ניהול ספקים נכון ויצירת יחסים טובים יותר עם הספקים הראשיים: אין לנו מספיק משאבים לנהל ספקים רבים.  עלינו לשקול גם צמצום מספרם של הספקים החשובים על מנת שנוכל לתת לספקים חשובים אלו ערך רב כלקוח – למשל שילוב שלהם בפיתוח, הורדת עלויות משותפת, גישה כוללת לניהול סיכונים. מחוסר משאבים לא ניתן לתת ערך רב לספקים רבים.
  • הגדלת אמינות הספקות ומניעת חוסרים: קשה לנהל הזמנות של ספקים רבים ופריטים רבים. הרבה יותר קל, ולכן ההספקה תהיה הרבה יותר אמינה, לנהל הזמנות ויחסים עם ספקים מעטים ופריטים מעטים (ישום טירינג כמתואר למטה מאפשר צימצום דרסטי במספר הספקים והפריטים). נושא זה רלבנטי במיוחד ברכש ישיר.
  • הקטנת מספר ספקים מישניים: פעולה זו תביא להקטנה משמעותית בכמות התנועות הכרוכות בניהול חומר ובנוסף, להקטנת היקף כח האדם הדרוש עקב כך – פחות קנינים, עובדי מחסן, עובדי הנהלת חשבונות. 
  • הקטנת עלויות של פתיחת ספקים חדשים
  • עצם תהליך הרציונליזציה והצימצום במספר הספקים הנילווה אליו, יוצר הזדמנות להורדת עלויות כשהספקים מבינים שחלק מהם לא ישאר בתום התהליך והם נאבקים להשאר.

חישוב מספר הספקים האופטימאלי בקטגוריה

קביעת מספר הספקים בקטגוריה היא בלתי נפרדת מקביעת זהות הספקים, זוהי החלטה אסטרטגית עם עלויות שינוי גבוהות ותיעשה פעם בתקופה. אורך התקופה נקבע לפי זהות התעשיה שהחברה נמצאת בו והקטגוריה הספציפית. ככל שקצב השינוי של התעשיה ושל הקטגוריה גדולים יותר התקופה תהיה קצרה יותר. המינימום הוא שנה או פחות מכך במקרה של אירוע מהותי - זכיה בפרויקט גדול, שינוי מהותי בטכנולוגיה, שינוי חשוב בבסיס הספקים.

חישוב מספר הספקים וזהותם יכולה להיעשות בשיטות אופטימיזציה. במידה והקטגוריה פשוטה או אין תוכנת אופטימיזציה, ניתן להיעזר בחישובים מבוססי אקסל. העיקרון זהה בשני האופנים.

הארגון יבחן את הצעות המחיר למוצרים או לפעילות, במקרה שהמוצרים לא מוגדרים כמו בחברה פרויקטאלית שבה המוצרים משתנים מפרויקט לפרויקט למשל בחברת קוסמטיקה שהאריזות משתנות בתדירות גבוהה.

תמיד קיימים אילוצים על מספר וזהות הספקים איתם אנו צריכים לעבוד – אילוצים שלנו, אילוצים ממשלתיים (הסכמי אופסט) או של הלקוחות שלנו. כל אילוץ עשוי לשנות את מספר הספקים מול הפיתרון האופטימאלי.

חלק מהאילוצים הם הערכות ואפשר לבדוק את סבירותן ולבצע מספר תרחישים, למשל מאיזה מספר ספקים ההשפעה על המחיר תהיה שלילית.  

איך מצמצמים ספקים?

  • קטגוריות רחבות. הגדרה רחבה של קטגוריה – למשל איחוד יצרני מוצרי אלומיניום יחד עם יצרני מוצרי ברזל לקטיגורית יצרני מוצרי מתכת – תאפשר לצמצם את מספר הקטגוריות ובכך את מספר הספקים.
  • טירינג של ספקים, ביחוד ברכש ישיר, מגדיר את הקטגוריה ומוביל לצימצום דרסטי במספר הספקים הפריטים והאריזות השונות.  אנו נתייחס לנושא הטירינג במאמר מאוחר יותר ונסקור את כל ההשלכות שלו.
  • פחות ספקים בקטגוריה.

מה צריך בשביל לצמצם ספקים?

  • צימצום מספר הספקים אינו קורה מעצמו. הוא מתחיל בתהליך קביעת מספר הספקים בכל קטגוריה ויישום ההחלטה, תוך התגברות על התנגדות פנים ארגונית. במקביל, הרכש חייב לנסח ולאכוף מדיניות אישור ספקים חדשים כדי שמספר הספקים לא יצמח שוב. במקרים מסויימים הקטנת מספר הספקים תחייב את הארגון להשקיע יותר בניהול סיכונים.
  • ישום טירינג של ספקים הוא אירוע מג'ורי הדורש עבודה רבה בארגון בשינוי תפישות היצור, עצי מוצר ועוד.

מה צריך בשביל להוסיף ספקים?

הוספת ספקים דרושה לרוב בקטגוריות של רכש ישיר. הוספת ספקים בקטגוריות אלו מחייבת עבודה ושיתוף פעולה עם המיפעל, שלעיתים קרובות לא שש לשתף פעולה ועם גופים נוספים, מו"פ למשל. השגת ה – Buy in של המיפעל והיחידות האחרות היא יעד עיקרי של הרכש.

מספר הספקים בארגון הוא משתנה החלטה עם השפעות חשובות על העלויות המישתנות (מחירי חומרים) והקבועות (אנשים במערך שרשרת ההספקה) בארגון. הרכש צריך לנהל את קביעת מספר הספקים על ידי הגדרה מושכלת של קטיגוריות וקיום תהליך תקופתי, כפי שתיארנו במאמר, לקביעת מספר הספקים בארגון.