ניהול עלויות והוצאות

למה דווקא 50 גוונים או שיטות? התשובה היא די ברורה כשהסרט עוד מוקרן. מאמר זה מכיל חלק קטן מהפרק על ניהול והורדת עלויות במהדורה השניה של הספר שלי, רכש תחרותי. 

הפרק מכיל יותר מ – 60 שיטות. במאמר זה נתנו רק מיבחר. אוסף כלל השיטות מהווה מתודולוגיה לניהול והורדת כלל העלויות בארגון, עלויות ישירות של המוצר, עלויות תהליכיות, עלויות עקיפות ועלויות נוספות של מערכת היחסים ספק לקוח.

1.  הורדת מורכבות

מורכבות מעלה עלויות בגלל האטת תהליכי שרשרת האספקה שהיא יוצרת, בעיות בקבלת החלטות, אי שקיפות במידע ויוצרי עלויות נוספים, ספציפיים לכל מורכבות. הורדת המורכבות של שרשרת האספקה בארגון על ידי צמצום מספר הפריטים, הקטנת מספר ספקים, פישוט תהליכים, העברת עבודה לספקים ודרכים נוספות יביאו להורדת עלויות ישירה בעלויות חומרים, ועקיפה בעלויות ניהול השרשרת.

2.  קניית טכנולוגיה שאינה החדשה ביותר

חברה יכולה להחליט שבסגמנטים מסויימים הטכנולוגיות שהיא תשתמש לא יהיו החדשות ביותר. החלטות טכנולוגיות אלו יכולות להיות לגבי כל סגמנט עתיר טכנולוגיה – לדוגמה פלפונים, תוכנות מפעליות, קווי יצור – עם השפעה משתנה מאוד על המוצרים שהארגון מוכר, החל מאין שום השפעה עד להשפעה מהותית.

רכישת טכנולוגיה שאינה החדשה ביותר יכולה להוזיל מהותית את העלות והמחיר מול רכישת הטכנולוגיה האחרונה ממספר סיבות:

·           היצרן מוריד מחירים כדי לבדל את הטכנולוגיה האחרונה מטכנולוגיות ישנות יותר.

·           העלויות יורדות בגלל אפקטי למידה וגודל (Scale).

·           הסיכון (ולכן העלות) יורד כי טעויות במערכת נמצאו ותוקנו.

·           הקהילה התומכת בטכנולוגיה (למשל מיישמי תוכנה מסויימת) גדלה עם הזמן והעלויות של אנשים אלו קטנו.

להחלטות טכנולוגיות אלו יש מחיר שתלוי בסגמנט, המחיר יכול להיות בתדמית הארגון, לדוגמה מקום עבודה אטרקטיבי פחות (לכולם יש איפון 17 ולנו אין!), מוצרים עם פונקציונליות פחותה מול המתחרים כי קווי היצור שלנו פשוטים יותר, יכולות ניהוליות נמוכות יותר כי התוכנה שלנו אינה מאפשרת בקרות מסוימות. הארגון צריך להבין את המחירים וההשפעה של החלטות אלו.

3.  טיפוח תחרותיות

תחרותיות – קיום בסיס ספקים גדול מספיק המתחרה באמת על העסקה - היא תנאי מפתח להורדת מחירים ועלויות לאורך זמן. הארגון צריך לעיתים קרובות להשקיע בתחרותיות על ידי השארת ספקים בשוק, תשלום כולל יקר יותר בטווח הקצר עקב Dual Sourcing או פיתוח ספקים. ללא שוק ספקים תחרותי עלויות תחרותיות נמוכות שהושגו בפרוייקט סורסינג נוכחי יהפכו ליקרות ולא תחרותיות בטווח הבינוני והארוך.

4.  לקיחת סיכונים

סיכון אינו מילה גסה. הורדת עלויות מחייבת פעמים רבות לקיחת סיכונים כמו עבודה עם ספקים השונים מבסיס הספקים הקיים - ספק חדש ולא מוכר, ספק מגיאוגרפיה יחסית פחות נגישה ועם פחות מידע עליו (סין, מזרח אירופה), ספק עם טכנולוגיה חדשנית. הארגון חייב להבין ולקבל סיכונים אלה, לא להעניש את לוקחי הסיכונים במקרים שתמיד יהיו של כישלון ולנהל את תהליך העבודה עם הספק החדש כך שהסיכונים מנוהלים.

5.  קבלת הצעות מחיר מפורטות ברמת הפעילות

אנו צריכים לבקש מספקים הצעות מחיר הכוללות פירוט של מחירי מרכיבי המוצר הנקנה ולא רק של המוצר עצמו. החלוקה יכולה להיות לפי חומרים ועבודה או מרכיבי המערכת הנקנית. ההצעות יקנו לנו מידע רב ערך על מוקדי העלות של המוצר ואפשרויות להוזלה. קבלת הצעות מחיר מפורטות חשובה מאוד גם לניהול שינויים בפרוייקט ולניתוח הצעות מחיר של הדור הבא של המוצרים.

6.  הבנת עלויות הספקים

משא ומתן שמתנהל כאשר צד אחד – הספק – מבין את העלויות שלו והצד השני – הלקוח – אינו מבין אלא מיקוח. לעיתים אפשר להגיע לתוצאות טובות במיקוח, למשל כשהלקוח הוא בעל כח רב, או תוצאות טובות לכאורה, כשהספק העלה מחירים על מנת להורידם (2). תמיד ניתן יהיה להגיע לתוצאות טובות יותר במשא ומתן. הבנת עלויות הספק, ובכלל זה מוקדי עלויות (Cost Drivers), עקומת למידה (Experience Curve), הבנת השפעת כמויות (Scale) על עלויות והשפעת טכנולוגיות שונות על עלויות, מקנות לנו כח רב ואמינות במשא ומתן שמתורגמים לתוצאות.

7.  עדכון תקופתי של המפרט ועץ המוצר לאור התפתחויות בשווקים, בטכנולוגיות ובכמויות

לאורך מחזור חיי המוצר  מתרחשים שינוים מהותיים, ארוכי טווח, בשווקים – מחירי חומרי הגלם משתנים, כולל מחירים יחסיים של חומרי גלם המתחרים על השימוש למוצר; עלויות שכר העבודה משתנות (השכר בסין עולה, קמבודיה נהיית יותר אטרקטיבית); טכנולוגיות המוצרים והייצור משתנות וכמויות המוצר גדלות. שינויים אלה יוצרים הזדמנויות רבות להורדת עלויות, חלקן עיסקיות בלבד עקב שינוי כמויות (ראה גם 36), וחלקן טכנו כלכליות – שינוי במפרט על ידי החלפת רכיב אחד בשני, שינוי במפרט ובעץ המוצר על ידי מעבר לקניית פריטים ברמה גבוהה יותר או נמוכה יותר בעץ, שינוי טכנולוגיות בייצור כי טכנולוגיה אחת נעשתה כדאית יותר בגלל התפתחויות טכנולוגיות (שינוי בגלל כמות נדון בשיטה 13). הארגון צריך לבצע באופן יזום ניתוחים טכנו כלכליים של השווקים והטכנולוגיות בכל תקופה או אבן דרך טכנולוגית. הארגון צריך לבצע זאת גם עם קבלני משנה גדולים שלו, כדי שהם יורידו את העלויות שלהם לעצמם וללקוח.

8.  חלוקת חסכונות עם הספק, Gain Sharing

התוצאות משילוב אקטיבי של ספקים בתהליך הורדת העלויות (15) ישתפרו מאוד עם הספק יתומרץ ויתוגמל על התוצאות הנובעות מרעיונות שהוא הביא וישם. החיסכון יחושב בצורה שנקבעה מראש, למשל האם השקעה בטכנולוגיה להורדת עלויות יורדת מהחיסכון והחיסכון יתחלק בין שני הצדדים לפי מפתח מוסכם. החלוקה יכולה להשתנות לאורך הזמן, כשאחוז הספק הולך וקטן. התגמול לספק צריך להיות מעניין ולהיתפש כהוגן בעיניו.

9 אופטימיזציית סורסינג

בסגמנטים מורכבים עשוי להיות פער גדול בין מחירי היחידה הנמוכים ביותר לעלויות הנמוכות ביותר בגלל שיקולים כמו הנחה לכמות או צירוף (Bundling) של מוצרים לחבילות רכש. אופטימיזציית סורסינג מחשבת את הפיתרון לפונקציית מטרה של מיזעור העלויות, ונותנת את הפיתרון עם העלויות האופטימליות הנמוכות ביותר. אני יכול להוסיף לפונקציה אילוצים שונים, למשל עבודה רק עם ספקים קיימים או עבודה עם ספקים בהיקף מינימאלי של מליון דולר. אופטימיזציית סורסינג מחייבת כלי טכנולוגי מתאים.

10.  עיצוב שרשרת האספקה ליעילות תחבורתית

בכל עסקת רכש (להוציא מקרים יחודיים מאוד שהספק ממקם את המפעל שלו בצמוד או בתוך מפעל הלקוח) קיימים היבטים ועלויות תחבורה. לעיתים הנושא התחבורתי הוא פשוט מאוד – המוצר עובר מאתר הספק לאתר הלקוח, קיימת צורה תחבורתית רלבנטית אחת (למשל ים) ואין בחירה ויש עלות לתחבורה זאת. במקרים אחרים שיקולי ועלויות התחבורה עשויים להיות מורכבים הרבה יותר – המוצר יכול לעבור מהספק אל מספר קבלני משנה, לחזור לספק (הקבלן הראשי) ושוב לצאת לקבלני משנה, יש אפשרות לבחור בין מספר צורות תחבורה שונות שהמאפיינים שלהם שונים.

כשאנו מעצבים את הקטגוריה ואת שרשרת האספקה שלנו וקובעים מה לרכוש ומאילו ספקים באילו מדינות עלינו להבין במלואם את היבטי ועלויות התחבורה ולפעול כדי למזער את כלל העלויות שלנו כולל עלויות התחבורה. הקטנת עלויות תחבורה תשפיע בכיוון של:

·  ריכוז ספקים במדינה אחת או באיזור אחד על מנת שנוכל לרכז מהם משלוחים.

·  בחירה בספק עם יכולות יצוריות וטכנולוגיות רבות, שמייתרים את הצורך בקבלני משנה, או שקבלני המשנה שלו קרובים ועלויות התחבורה נמוכות.

·   בחירה בספקים קרובים גיאוגרפית.

·  ייצור המוצר באופן מודולארי כך שחלקים מסויימים ישלחו באוויר וחלקים אחרים בים. החלקים באוויר יהיו המודולים היקרים או המודולים שמגדירים את המוצר הסופי. אסטרטגיה תחבורתית זאת תאפשר הקטנה של עלויות מלאי ותחבורה.

הקטנת עלויות התחבורה תקטין גם את התנודתיות בעלויות שלנו. התנודתיות הגבוהה במחירי הנפט משפיעה במיוחד על עלות התחבורה. הקטנת מרכיב עלות התחבורה בעלות הכוללת תקטין את הרגישות שלנו לשינוי מחיר הנפט והתנודתיות בעלויות שלנו יקטנו.