ניהול עלויות

במרס השנה שלחנו ניוזלטר שהכיל מגוון שיטות מיתקדמות לניהול והורדת עלויות. קיבלנו תגובות מענינות על הנושא והחלטתי לשלוח חלק שני של השיטות החודש. אוסף כלל השיטות מהווה מתודולוגיה לניהול והורדת כלל העלויות בארגון, עלויות ישירות של המוצר, עלויות תהליכיותף עלויות עקיפות ועלויות נוספות של מערכת היחסים ספק לקוח. 

1. קומונליות של פריטים

קומונליות של פריטים היא אחת הדרכים לצמצום מורכבות בשרשרת האספקה. כשהחברה משתמשת כמדיניות באותו פריט למספר רב של מוצרים סופיים, במקום פריט יעודי לכל מוצר סופי, היא מקטינה את מספר החומרים בארגון. אנו משיגים בכך מחירים טובים יותר לכל פריט, עלויות מלאי נמוכות במספר מימדים – עלויות אחזקת מלאי, עלויות מחסור, עלויות מלאי מת, עלויות איכות טובות יותר (לא השתמשתי בטעות בפריט X במקום פריט Y) והורדת תקורה הנובעת מפישוט המערכת. הארגון צריך לישם מדיניות זו הן בפיתוח מוצרים חדשים כשהמו"פ מנסה, ואולי בצדק, "להגניב" פריטים חדשים, והן באופן יזום על קטלוג הפריטים הקיים.

2. ביצוע סורסינג

חברות רבות רוכשות מוצרים ללא ביצוע תהליך סורסינג. החברה מנהלת משא ומתן או מתמקחת עם ספק או ספקים כשלעתים היא מסתפקת בשיחות עם הספק הקיים. מרכיבים מהותיים בתהליך הסורסינג חסרים, לדוגמה RFP של המוצר הנרכש או קריטריונים לבחירת הספקים. אין התאמצות להביא ספקים חדשים. ביצוע תהליך סורסינג מובנה ישפר כמעט תמיד את התוצאות ויביא להורדת עלויות משמעותית מול החלופה של לא לעשות סורסינג. וגם את השקיפות בארגון ועוד דברים רבים אחרים. אז Source, baby, source.

3. חישוב עלות כוללת, TCO – Total Cost of Ownership

תהליך סורסינג כולל שלב חשוב של השוואה בין הצעות הספקים, ביחוד במוצרים מורכבים. השוואה זו אינה טריוויאלית והיא דורשת הבאה למכנה משותף של עלות מערכות עם דרישות תפעול ואחזקה שונות או מוצרים הנותנים ביצועים שונים בקווי היצור. אנו חייבים להשוות לא מחירי ספק, הדבר הקל ביותר והלא נכון ביותר, וגם לא מחירי ספק מעובדים למכנה משותף (תנאי הובלה, תנאי תשלום) אלא העלויות לארגון של השימוש בכל חלופה. ככל שהמוצר מורכב יותר, יהיו יותר סעיפים במעבר ממחיר לעלות (וכנראה גם יותר סעיפי מחירים). אם לא נעבוד לפי עלות כוללת נקטין מחירים אך לא עלויות.

4. תיכון לעלות (DTC – Design To Cost)

תיכון לעלות הוא קביעת יעדי עלויות ומחירים למוצר על מרכיביו השונים כבר באפיון הראשוני של המוצר כשצוות הפיתוח צריך להשיג יעדים אלה. בדומה למה שאנו מתארים בשיטות של תוכנית עבודה שנתית (49) ומדדים (50), קביעת היעדים ומדידתם מעלה את הסיכוי להגיע לתוצאות הרצויות, הן בגלל שצוות הפיתוח יודע את היעדים שלו, הן בגלל שהספקים יודעים (14) והן בגלל האפשרויות לעשות טריידאופ בין עלויות המרכיבים או אפילו תיכון מחדש של המוצר כדי להגיע למטרה או להקטין את החריגה.

5. ניתוח עלויות תקופתי

ניתוח עלויות (Spend Analysis) הוא תהליך של ניתוח הרכש לפי ספקים, סגמנטים, (והלאה מזה - תת סגמנטים ומוצרים), מפעלים ויחידות עסקיות. תוצר התהליך הוא הנתונים האמיתיים של הרכש בכל חיתוך, כולל ערך הרכש, מחירים, כמויות. השקיפות שתהליך ניתוח העלויות יוצר מאפשרת זיהוי הזדמנויות עסקיות להורדת עלויות באמצעות פרוייקט סורסינג - למשל רכש מרוכז של סגמנט מסויים שמספר מפעלים קונים אותו, צימצום מספר הספקים לסגמנט שהתברר כלא סביר במהלך התהליך, והקטנת מספר פריטים באמצעות אכיפה של מדיניות ארגונית, כגון קנייה רק מספקים אלו ולא מאחרים, ואכיפת הסכמים עם ספקים, כגון קבלת בונוסים בסוף שנה. ככל שהארגון מורכב יותר, ביצוע ניתוח העלויות קשה יותר אך חשוב יותר ויתן יותר תועלות. צריך לבצע ניתוח עלויות לפחות פעם בשנה. בסביבה עסקית או טכנולוגית מאוד דינמית לעיתים התדירות צריכה להיות גבוהה יותר.

6. Expressive Bidding (אקספרסיב בידינג)

ברוב תהליכי הסורסינג הארגון פונה ל – X ספקים ומקבל X הצעות (או פחות, אם חלק מהספקים בחרו שלא להשתתף). הספק מקבל פורמט מסויים של הצעה והוא צריך לענות בדיוק לפיו. אין לו כמעט דרגות חופש. ב - Expressive Bidding אני מעודד את הספק להגיש הצעות נוספות בפרמטרים נוספים, עסקיים וטכנולוגיים, שאני מתיר. הספק חייב תמיד להגיש הצעה סטנדרטית אך הוא יכול לתת הצעות נוספות במקומות מוגדרים בהצעה. בכך אני מאפשר לספק להביא לידי ביטוי את היתרון היחסי שלו מול ספקים אחרים, ולתת עלויות נמוכות יותר מול ההצעה הסטנדרטית 

7. סופר סופלייר

סופר סופלייר הינה תפישה של העברת כלל פעילות ניהול החומר של פריטים משניים רבים (מאות, אלפים) של ספקים משניים רבים (עשרות, מאות) מהארגון אל מספר מצומצם מאוד של סופר סופלייירס. העברת הפעילות לסופר סופליירס מורידה מיידית את המורכבות בארגון ואת עלויות התהליך של ניהול החומר – כדוגמת רכישה, כניסה למחסן, תשלום לספק, כי הארגון עושה הרבה פחות פעילויות תפעוליות אלו. בפריטים משניים עלויות אלה הן דומיננטיות. בטווח בינוני גם עלויות החומר ירדו שכן הפריטים המשניים הם פריטי ליבה של הסופר סופלייר והוא משקיע מאמץ בהורדת עלויות. לעומת זאת פריטים אלו היו תמיד בתחתית סדר העדיפויות של הארגון בהיותם פריטי C קלאסיים.

8. חוזים חכמים

החוזה עם הספק שהארגון עורך בשלב הסורסינג משפיע על כל מערכת היחסים איתו. חוזה חכם מתמרץ את הספק להתנהג כפי שהארגון רוצה, לדוגמה על ידי פרסים וקנסות, התניית התשלום לעסקה בביצועים עתידיים, חלוקת סיכון וסיכוי של פרוייקט מו"פ. החוזים החכמים יקלו מאוד על אכיפת החוזה בשלב שלאחר החתימה בכך שיתאמו (Align) בין האינטרסים של שני הצדדים.

9. בנצ'מרקינג

בנצ'מרקינג הוא השוואת מדדים ותהליכים עסקיים בין ארגונים על מנת לזהות תהליך שהוא הטוב ביותר. אם אני יכול להשיג מידע אמין על מחירים שארגונים אחרים משלמים בעד המוצרים שאני קונה (או מוצרים דומים למוצרים שאני קונה) אני מקבל מידע חשוב על ההזדמנויות העסקיות להורדת עלויות, יעדי הורדת עלויות, ועל המצב התחרותי של הארגון בסגמנטים ומוצרים מסויימים. אני יכול לקבל מידע זה מארגונים אחרים, דרך סקרים שצד שלישי עושה עבור מספר חברות או ממידע פומבי. הדבר נכון גם לגבי מדדים תהליכיים כמו שורות הזמנה לקניין או זמן מדרישה להזמנה או סעיפים שאני מכניס בחוזה עם ספק בסגמנט מסויים. ביצוע בנצ'מרקינג הוא פרוייקט מורכב המחייב השגת שיתוף פעולה בין ארגונים שונים. בארגון עם מספר יחידות עסקיות ניתן לעשות גם בנצ'מרקינג פנימי בין היחידות. כך יותר קל מבנצ'מרקינג חיצוני אך התועלות לרוב נמוכות יותר.

10. ניהול קטלוגי פריטים וספקים מרכזיים בארגון

קטלוג פריטים וקטלוג ספקים מרכזיים (השניים אינם תלויים זה בזה) מאפשרים ביצוע מהיר ונכון של ניתוח ספנד (13) בארגון. כל הרכש של הספק מזוהה איתו ולא פזור בין מספר מופעים שונים של שם הספק במערכת המידע הארגונית, כשכל מפעל פתח אותו בצורה אחרת. כל פריט מופיע במערכת פעם אחת בלבד. הקטלוגים המרכזיים מקטינים את המורכבות בארגון על ידי נתונים מעטים יותר היוצרים מידע נכון יותר ואמין יותר ובכך תורמים עוד להורדת עלויות, כולל החשת קצב תהליכי הורדת עלויות.

מוצרי ניהול העלויות של מינט

מערכת ניתוח עלויות מוצר:מינט טכנולוגיות מייצגת בישראל את חברת Polarix  בתוכנת ניתוח עלויות מוצר הייחודית שלה.  המערכת מאפשרת חישוב העלויות האמיתיות של ספק, הבנת מרכיבי העלויות השונים והרווח, חישוב ה – Should Cost, מציאת המקום המתאים ביותר בעולם ליצור החלק, תוך התחשבות במאפייני התהליך והמיכון הספציפיים.

התועלות במערכת לניתוח עלויות מוצר

·  חיסכון בעלויות: הקטנת עלויות הרכש, גישה נוחה לאיתור מידע, חיסכון ניכר בזמן – זמן עובדים וזמן תהליכי עבודה.

·  מאפשרת קבלת החלטות בין חלופות ופרמטרי יצור שונים.

·  מאפשרת משא ומתן מבוסס עובדות עם הספק.

למי מתאים?

·  חברות בעלות עץ מוצר מורכב:מנהלי רכש, מחלקת הנדסה וכספים אשר יוכלו לנתח את עלויות המוצר ועל סמך תוצאות המערכת לבצע החלטות תפעוליות וניהוליות בארגון.

·  קבלני משנה וחברות אשר מיצרים לחברות אחרות: יכולים להשתמש במערכת לתמחור הייצור.

·  מתאימה לכל תעשיה עם דגש על פריטים מכניים, אלקטרוניים ופלסטיים.