ניהול סיכונים בשרשרת האספקה

או מהו ההחזר על ההשקעה בניהול סיכונים?

בשנים האחרונות התרחשו 3 התפתחויות חשובות בעולם של ניהול סיכונים בשרשרת האספקה:

  • העולם הפך למסוכן המאופיין באי וודאות. ניתן להבחין כי הופיעו צורות חדשות של סיכונים אשר לא היו קימות שנים רבות, רבים מהם גיאופוליטים, כמו מלחמה באירופה (אוקראינה), עמים שרוצים עצמאות ריבונית מאות שנים (כמו הסקוטים והקטלונים), המדינה האיסלמית או פירטים בסומליה, חלקם טכנולוגיים כמו מתקפות סייבר וזליגת מידע, כלכליים כמו משבר היורו המפעפע מידי פעם מחדש, עיסקיים ומותגיים כמו החזרת מוצרים במותגים מכובדים (כדוגמה טויוטה) והעברת אחריות מוסרית על טיפול לקוי בעובדים של קבלני מישנה במדינות מתפתחות ללקוחות גדולים מערביים שלהם (כמו וול מארט או נייק) רגולטוריים ואסונות ואירועי טבע כמו צונמי או נגיף האבולה.
  •  שרשרות האספקה נעשות מורכבות יותר כולל דרגים רבים של ספקים, multi tier, כשדרג ספקים אחד מנהל את דרג הספקים מתחתיו והמגע הישיר של הארגון עם כלל הספקים מאוד מצומצם.
  • ארגונים מבינים יותר את חשיבות ניהול סיכונים בשרשרת האספקה ומשקיעים משאבים בתחום זה

מהן המשמעויות של שרשרת האספקה  multi tier?

שרשרת האספקה multi tier מציגה בעיות רבות בניהול השרשרת ובניהול הסיכונים שלה. הארגון מכיר את ספקי טייר 1 והנראות של ספקים (או נותני שירותים בשרשרת כמו משלחים, ראה גרף 1 לדוגמה של שרשרת האספקה מעט מורכבת) בטיירים נמוכים יותר הולכת וקטנה עם המרחק מהארגון. חוסר הידע מגדיל את הסיכון בשרשרת כשאחת הסיבות המהותיות לכך היא שאותו ספק בדרג נמוך, נניח T-3, הוא במקרים רבים ספק יחיד למספר ספקים בטייר 2.  בכך שיש לנו מספר ספקים בטייר 2 לא הקטנו את הסיכון משמעותית אם לרכיב קריטי עבורם יש ספק יחיד. אנו נראה קשר זה רק אם נמפה נכון את השרשרת ונבין את כל הקשרים בין הספקים.  אם זמן ההתאוששות (Time To (Recover של ספק T -2 קריטי הוא ארוך זמן התאוששות קצר של ספק T- 1 לא יקטין את זמן ההתאוששות של כלל שרשרת האספקה. ההשפעה של ספקים T -2  ומטה על ניהול סיכונים היא מהותית.  מחקר הראה ש – 42% מההפרעות בשרשרת האספקה מקורן בספקי T – 2 ונמוכים יותר.

בעיה נוספת היא שזמני התגובה בשרשרות אלו ארוכים מהרגיל בגלל המרחק מהספקים.  בזמני תגובה אני מתכוון לשני סוגים של זמנים – זמן גילוי שנידרש להבין כי קרה משהו בשרשרת, האם פיצוץ במפעל של ספק שמעולם לא שמעתי עליו ישפיע עלי, ומה ההשפעה וזמן שני שנדרש להכנת וישום תגובה לארוע. הגידול בשני זמנים אלו מגדיל את השפעת הסיכון באם יתממש.

מאחר ומשאבי הארגון תמיד מוגבלים הוא ירכז אותם בניהול סיכונים של הספקים העיקריים שלו.  בפועל ניהול סיכונים הוא תחום שעקרון פארטו של ערך הרכש לא תמיד תופס וספק קטן וקריטי עשוי להיות חשוב מבחינת השפעה על הכנסות ורווחים לא פחות מספק גדול. אם ספק קטן זה הוא בדרג מרוחק, הארגון לא תמיד ידע את החשיבות שלו.  בכל ארגון גדול קיים זנב ארוך של ספקים שניהול סיכונים לא מתבצע לגביהם כראוי ולעיתים אף בכלל.  

איך ננהל סיכונים בשרשרת האספקה multi tier?

ניהול סיכונים בשרשרת האספקה multi tier מחייב שילוב פעיל של הספקים בניהול הסיכונים והעברת אחריות לניהול סיכונים של דרגי ספקים נמוכים יותר בשרשרת לדרגי ספקים גבוהים יותר (טייר 1 מפקח על טייר 2, טייר 2 על טייר 3 וכדומה) תוך ניטור תהליך ניהול סיכונים של דרגים אלו, למשל קבלה ובחינת המידע שכל טייר אוסף על הטייר שמתחתיו באופן תקופתי.

הארגון יקיים קשר ישיר עם הספקים בדרגים הנמוכים שהשפעתם על הכנסות ורווחים בזמן סיכון מהותית תוך עידכון תפיסת הסורסינג שלו ויצירת יחסים מורכבים יותר בשרשרת האספקה. לדוגמה אם אני מזהה שספק  T-2 חשוב יותר  מספקי T -1  שלי אני יכול לעשות הסכם רכש עם ספק T -2 לכלל שרשרת ההאספקה שלי ולתת לאותו ספק נראות טובה יותר על הביקושים.

למה חשוב להקטין זמני תגובה?

הקטנת זמני התגובה של הארגון בניהול סיכונים היא קריטית. במיקרים רבים כסיכון מתממש – למשל ספק נפגע משריפה במפעל או מצונאמי -  כושר היצור העולמי קטן משמעותית. הארגון הראשון שיבין מה קורה וישתלט על המשאבים - קיבולת יצור ומלאי – שנותרו לא רק ישיג משאבים אלו לעצמו אלה גם ימנע משאבים אלו ממתחריו. היתרון התחרותי שלו יהיה מהותי מאוד עד להשבת המצב לקדמותו והוא עשוי לשפר את מצבו באופן קבוע, הודות לזינוק שעשה מול מתחריו. אחד הגורמים המהותיים בהגדלת הפער בין נוקיה לאריקסון בשוק הפלאפונים בסוף שנות האלפיים הוא התגובה  השונה שכל חברה נקטה לאחר שריפה במפעל ספק חשוב של שתי החברות – פיליפס – במרס 2000. נוקיה, להבדיל מארקיסון שגילתה את הבעיה מאוחר מידיי, גילתה את הבעיה מהר, השתלטה על קיבולות יצור פנויות של פיליפס ומנעה אותן מאריקסון. 

איך נקטין זמני תגובה?

ניתן להקטין משמעותית את זמני התגובה על ידי הבנת הקשרים וההשפעות על שרשרת האספקה, זיהוי סיכונים וקבלת מידע באופן רציף על ארועים הקשורים לסיכונים אלו כמו שריפה במפעל של ספק שהוא ספק של ספק אחר או שביתה בנמל דרכו עוברת פעילות חשובה שלנו, הכנת תוכנית ניהול סיכונים מראש לכל אירוע (שניתן לחשוב עליו,  יש ארועים שפורצים את הפרידגמה כמו ספטמבר 11), קיום תהליכים להעברת מידע ומערכות לניתוח מידע – באילו מפעלים ואילו מהמוצרים שלי יושפעו מהשריפה במפעל של ספק T-3.

מהן התועלות של ניהול סיכונים?

ניהול סיכונים נכון מאפשר לנו להשתמש בשרשרת אספקה להשגת יתרון תחרותי. היתרון מושג הן באירועי סיכון ( ראה למעלה על אירוע נוקיה – אריקסון – פיליפס) והן בזמנים רגילים הודות להקטנה קבועה בעלויות שרשרת האספקה המושגת על ידי ניהול סיכונים נכון. 

ניהול סיכונים מצויין יאפשר לנו להבין באילו תנאים וכיצד אירוע בתעשייה ישפיע על המתחרים שלי, כיצד אני יכול לנצל אירוע זה לטובתי, לדוגמה אם ספק חשוב של מתחרה ניפגע, אני יכול לצפות למחסור בסחורה אצל המתחרה ולתכנן תגובה מתאימה.

חישוב הערך של יתרון תחרותי הוא מחוץ להיקף של מאמר זה ואנו נתרכז בתועלות מיידיות וקלות יותר לכימות.  תועלות אלו כוללות:   

1.  תועלות לאירוע פרטני

·  הקטנת ההסתברות לסיכונים.

·  הקטנת ההשפעה של הסיכון כשהוא מתממש. 

ההשפעה של 2 סעיפים אלו משתנה מאירוע לאירוע וכוללת הקטנת הפגיעה בהכנסות ורווחים, בנתח שוק ובמוניטין, חיסכון בעלויות חומרים העולים דרמטית במצבי מחסור, הקטנת עלויות עבודה ושילוח האופינית לארועי חרום, הקטנת עלויות איכות שגם הן באות לידיי ביטוי באירועים מסוימים וחסכונות נוספים הפרטניים לכל אירוע.

2. תועלות שוטפות

· הקטנת עלויות ביטוח, של הארגון ושל ספקים בכלל שרשרת האספקה שלו. הקטנת העלות תושג הן כתוצאה של ניהול סיכונים טוב יותר שיביא להקטנת החשיפה לסיכון ועלות הביטוח בהתאם וגם כתוצאה של רכישת כיסוי ביטוחי יעיל לאחר שהבנו טוב יותר את שרשרת האספקה שלנו ולאחר שביצענו  מיפוי של multi tier  .

· תועלות הסורסינג החדשות שהזכרנו קודם כדוגמת ביצוע רכש לכלל השרשרת מול ספק בדרג נמוך,פרטניות לכל שרשרת האספקה.

· הקטנת מלאי ביטחון, בארגון ובשרשרת האספקה.

אז מהו ההחזר על ההשקעה (ROI)?

ניהול סיכונים כרוך בכסף ובמשאבים כדוגמת מערכות מידע, עלויות השגת מידע, כח אדם לניהול סיכונים, השקעה באישור ספקים חדשים, קיבולת יצור עודפת, מלאי ביטחון ועוד עלויות יעודיות לכל הגנה פרטנית מסיכון.  תוכנית ניהול הסיכונים של הארגון מפרטת עלויות אלו – תקורה ועלויות יעודיות.  זוהי ההשקעה בניהול הסיכונים. כנגד קיים ההחזר – התועלות (רק מה שניתן לכמת) שהארגון מפיק מניהול סיכונים, המפורטות בסעיף הקודם. ההחזר על ההשקעה הוא ברוב המיקרים משמעותי וניתן להגדלה כמפורט מייד בהמשך.

איך נגדיל את ההחזר על ההשקעה?

1. קימות מספר דרכים לניהול והקטנת סיכונים בשרשרת האספקה,  חלקן מבוססות על שימוש במלאי וחלקן על שימוש במידע. ככל שנגדיל את מרכיב המידע ונקטין את מרכיב המלאי (מחקרים מציינים הקטנת מלאי ביטחון ב – 30%) עלויות ניהול הסיכונים יקטנו והחזר ההשקעה יגדל.  הגדלת מרכיב המידע תושג במספר דרכים במקביל – מערכת מידע לארגון ושמירת המידע, קבלת מידע שוטף על הסיכונים הרלבנטיים, תהליכים להעברה מהירה של מידע בארגון, ומערכת מידע לניתוח המידע התקבל והבנת המשמעויות שלו מבחינת סיכון על הארגון, למשל מפה שמראה מיידית השלכות של בעיות באזור מסויים בעולם על הכנסות, מפעלים ומוצרים בארגון שלנו.

2. מיכון תהליכי ניהול הסיכונים שיגדיל את התפוקה של אנשי שרשרת האספקה.

3. תעדוף של הסיכונים. כאשר אין מספיק משאבים לטפל בכל הסיכונים,  עלינו לתעדף את הסיכונים בהתאם למיפוי וניתוח הסיכונים שעשינו בתחילת תהליך ניתוח הסיכונים.

4. ניהול סיכונים לאורך כל השרשרת, multi tier.

5. ניהול סיכונים בהסתכלות על כלל שרשרת האספקה, לא כל חברה צריכה להחזיק מלאי באופן ניפרד, הסתכלות על כלל השרשרת תאפשר להחזיק מלאי קטן באופן משמעותי  (ניתן להוכיח זאת מתימטית).

6. קביעת רמות סף לסיכונים ויצירת הגנה ותגובה לפי החריגה מרמות אלו. באם הסיכון נישאר בתוך רמת הסף שקבענו אין צורך להגיב או שיש צורך בתגובה מתונה בעלות נמוכה.

סיכום

ניהול סיכונים בשרשרת האספקה מורכבת multi tier מהווה לחברה אתגר ומחייב הוצאות אך גם הזדמנות ופתח ליצירת יתרון תחרותי.  תיארנו דרכים רבות לניהול כלכלי עם החזר השקעה גבוה של סיכונים בשרשרת האספקה. אחדות מהן מתאימות לארגון שלך.

מינט מייצגת בישראל את חברת רסילינק, שלה תוכנה יחודית לניהול סיכונים בשרשרת האספקה.