מחירי הספקים

הכלכלה של מתי די - מתי נקבל את מחיר הספק? בדיחה יהודית עתיקה מספרת על מושל שהעלה את המיסים על היהודים שוב ושוב ולא שעה לבכיים ותחינותיהם.  

הוא הפסיק את העלאות המיסים רק לאחר שהיהודים התחילו לצחוק. בדומה לכך אנשי רכש צריכים להחליט בצורה מובנית במשא ומתן מתי לא לנסות יותר להוריד את מחירי הספקים ולבחור את הספק על סמך המחירים הקיימים, בלי להתחשב בקינות הקבועות של הספק. במקרים רבים החלטה זאת מתקבלת על סמך תחושת בטן או לחצי זמן. אנו נציג פה מודל פשוט (ומעט מפושט מטעמי מקום) שיאפשר קבלת ההחלטה על סמך שיקולים ועלויות עסקיים. 

התוצאות האפשריות ההחלטה על המשך המשא ומתן

בכל צומת החלטה במשא ומתן הרכש צריך להחליט באם לקבל את הצעת הספק הטובה ביותר שיש לו עד כה או להמשיך במשא ומתן.  באם ההחלטה היא על המשך המשא ומתן, התהליך יכול להסתיים באחת ממספר תוצאות אפשריות:

• הגעה לעלויות נמוכות יותר (מהעלויות שהיו בעת ההחלטה) בתהליך יעיל שייתן החזר גבוה על ההשקעה בו, לעוד מידע תוכלו לעיין בהורדת עלויות ב-scm.

• השארות באותן עלויות או הגעה לעלויות נמוכות יותר (מהעלויות שהיו בעת ההחלטה) בתהליך לא יעיל שייתן החזר נמוך על ההשקעה בו.  לרכש היה עדיף לסכם את המשא ומתן במחיר שהספק היציע ולא להוציא משאבים על נסיונות לשיפור המחיר גם באם הנסיון הצליח. 

• הגעה למחיר נמוך מדי שפוגע במערכת היחסים של הארגון עם ספק ולא יחזיק מעמד זמן רב. 

העלויות הכרוכות בתהליך קבלת ההחלטות

• עלות משא ומתן ורכישת מידע מספקים נוספים באם הורדת מחירים נוספת אפשרית. העלות כוללת את כל המשאבים שהארגון משקיע כדי להשיג מידע על מחירים ולהבטיח מחירים טובים יותר.

• עלות חלופית של משאבי הארגון – אני משקיע זמן בלקצץ עוד 100,000$ בפרויקט הראשון אך בגלל זה אולי אני לא מטפל בפרויקט אחר בו אני עשוי לחסוך מליון דולר.

• עלות הפסד רווח מהמשך המשא ומתן. אם למשל אנו סבורים שהחלטה ובחירה בספק עכשיו יביאו לחיסכון של 100,000$ בחודש ואילו המשך המשא ומתן ימשך לפחות עוד חודשיים, אנו צריכים להעריך באם תוחלת תוספת הרווח כתוצאה מהמשך המשא ומתן תהיה גדולה מ – 200,000$.

• עלות הסיכון הנגרם מהתארכות המשא ומתן. סיכונים אלו כוללים מחסור אפשרי בחומר גלם, מחסור שנגרם לדוגמה בגלל שהלקוח שהיה באמצע משא ומתן לא התחייב והספק לא הקצה לו אספקה, התייקרות ועוד. בתנאים מסוימים המשך המשא ומתן עלול לגרום לאובדן ההשגים שצברנו עד כה.  

אם מדובר בפרויקט שינוי (למשל החלפת ספק ותיק בארגון) עצם התארכות הפרויקט מסכנת אותו.

• עלות כתוצאה מסיכום העיסקה במחיר שאינו הנמוך ביותר שניתן היה להגיע.  עלות זאת יכולה להיות נמוכה מאוד– הפסד רווח מסוים, או גבוהה מאוד– אבדן משמעותי של מכירות שכן העלויות שלנו גבוהות מול מתחרים כתוצאה מקניית מרכיבים במחיר גבוה מהמחיר שלהם.

• העלות של הגעה למחיר נמוך מדי בו המערכת הכלכלית לא תהיה יציבה.  עלויות אלו עשויות לכלול פיצוץ העיסקה בידי הספק, דרישות להעלאת מחירים, עיכוב בהספקות, עלויות משא ומתן חוזר.

כימות עלויות אלו ברמת דיוק סבירה הוא משימה אפשרית שלא מצריכה משאבים רבים מדי. אנו צריכים להעריך אותם בכל שלב בתהליך.  העלויות גם משתנות במהלך חיי הפרויקט – לדוגמה כשהמשא ומתן אינו נמצא על הנתיב הקריטי עומד לרשותינו זמן רב (יחסית למצב בו המשא ומתן נמצא על הנתיב הקריטי).  בשלב זה עלות הפסד הרווח של המשך המשא ומתן יכולה להיות נמוכה ואפילו מאוד אפס. 

מודל קבלת ההחלטות

במודל קבלת ההחלטות אנו מעריכים בכל שלב את ההחזר על ההשקעה שבהמשך המשא ומתן על סמך שיקלול כל העלויות והסיכונים שלעיל.

1. קיימים גורמים רבים המשפיעים על קביעת מחיר המטרה כגון מחיר רכישה היסטורי, יעדים עתידים, תחרות, תקציב, שיעורי ריווחיות בענף, הצעות מספקים.

2. החלטה על סמך חישוב כל מרכיבי העלויות וניתוח החלופות השונות (עצירת או המשך משא ומתן) לפי העלות תועלת שלהן - התוצאות הצפויות והעלויות הכרוכות בהגעה לתוצאה זאת.