מדידת רכש

למה הרכש מפסיד גם כשהוא "מצליח"? 

מדידת ביצועי רכש, ביחוד חסכון כספי, היא אחד הנושאים המעניינים והשנויים יותר במחלוקת בארגונים (להוציא ארגוני בת יענה שלא מודדים את ביצועי הרכש שאז אין מחלוקת ואין ביצועים). בארגונים שמודדים במקרים רבים הרכש ושאר הארגון חיים בשני עולמות שונים.

הרכש מוציא דו"חות על הביצועים שלו ובמיוחד על החיסכון ומתוגמל על ההשגים. רוב הארגון לא מאמין כלל לדו"חות אלו.  אי האמון מוביל לזלזול (גם כשההשגים אמיתיים) ולהשקעת משאבים נמוכה ברכש. מדידת ביצועים נכונה חיונית ליצירת אמון בין הרכש ללקוחות שלו בארגון. האמון חיוני להשגת שיפור מהותי בביצועים. זהו מעגל קסמים שחובה לפרוץ דרך הגדרה וישום של מתודולגיית מדידה נכונה של חיסכון שמודל רזה מאוד שלה, ללא מתמטיקה, אנו מציגים פה. מדידה עקבית של ביצועי רכש תייצר שקיפות, תבטיח אכיפה טובה יותר של אסטרטגיות רכש, ותזהה בעיות מוקדם יותר.

תהליך המדידה

1. קביעת המתודולוגיה.

2. חישוב החיסכון או מניעת העלות בכל חלק.

3. נירמול החיסכון והפרדה למרכיב הנשלט בידי הרכש ולמרכיב שלא נשלט בידי הרכש.

4. בידוד השפעת כל מאיץ על החיסכון הנשלט.

5. חישוב החיסכון נטו, בניכוי הוצאות שהתיקרו בגלל החיסכון בעלויות רכש. 

קביעת המתודולוגיה

הקהיליה הרלבנטית – רכש, יחידות עסקיות, כספים – צריכה לקבוע את מתודולוגיית המדידה ואת הנחות העבודה, למשל מה משמש אותנו כמדד של הכמות הנקנית בסגמנטים מסויימים, ביחוד ברכש עקיף. דוגמה היא הנחת מספר עובדים כמדד לחישוב הכמות הנקנית של תקשורת סלולארית. לעיתים גם ספקים הם חלק מהקהילה הרלבנטית בתור גורם שמשתתף (ולפעמים מתוגמל) בתהליך הורדת עלויות.

המתודולוגיה צריכה להיות פורמלית, כמותית, מפורטת, וכתובה – מעין אלגוריתם, וקשה לשינויים. מתודולוגיה שקל לשנות אותה תעבור התאמות בכל תקופה לפי הצרכים הרגעיים של הרכש ותאבד את האמינות ויכולת ההשוואה הבין תקופתית.  שינוי במתודולוגיה צריך להיות ארוע חריג המאושר בידי סמנכ"ל כספים, בדומה לשינוי כללים חשבונאיים.

חישוב החיסכון

אפשר לחלק את כלל הרכש לצורך מדידה החיסכון ל – 4 חלקים.

כל אחד מארבעת החלקים צריך להמדד בדרך שונה ותוצאת המדידה של כל חלק מדווחת בפני עצמה. אין לחבר את 4 המספרים יחד. תהליך המדידה צריך למדוד את ביצועי הרכש ואת תרומת הרכש לביצועים. כמו שנפרט בהמשך שני הדברים אינם זהים.

חלק ראשון – הוצאות חד פעמיות הוניות

חלק זה כולל הוצאות פרויקטאליות יחודיות וחד פעמיות כדוגמת בינוי, רכש קוי יצור, רכישת תוכנה.  מדידת תרומת ואפקטיביות הרכש קשה מאוד בחלק זה בגלל החד פעמיות של ההוצאה ואי האפשרות להשוות את ביצועי הרכש בתקופות שונות.  החיסכון פה לא משפיע על דו"ח הרווח וההפסד (P&L) של החברה אלא בעקיפין דרך הפחת.  החיסכון משפיע על המאזן ותזרים המזומנים. התרומה הכספית של הרכש פה היא מניעת עלויות (Cost Avoidance).

קיימות 3 מדידות אפשריות של מניעת עלויות:

1. מדידה מול התקציב.

2. מדידה מול הצעות מחיר ראשוניות. צריך להחליט מהו הבסיס למדידה  - הצעת המחיר הראשונית הגבוהה יותר (מה שהרכש לרוב ירצה) או הצעת המחיר הראשונית של הספק ממנו רכשנו או שילוב של שתיהם.

3. בנצ'מרקינג מול ארגונים אחרים. מדידה זאת קשה (ולא אפשרית בסגמנטים מסויימים) בגלל האופי היחודי והחד פעמי של הרכישה.

תיעוד החיסכון בחלק זה, לעומת התיעוד במקרה של הוצאה חוזרת, בעייתי שכן מערכות המידע הארגוניות – ERP, כספים – לא תמיד יכולות למדוד מניעת עלויות, לדוגמה אין אפשרות להכנסת הצעות מחיר ראשוניות או סעיפי התקציב לא תואמים את סעיפי הרכש ולכן לא ניתן להשוות.  צריך ידנית (אקסלית) לאסוף ולנתח את המידע. 

חלק שני – הוצאות חד פעמיות תפעוליות

הנאמר בחלק ראשון רלבנטי גם לחלק זה בגלל החד פעמיות של ההוצאה.

חלק שלישי – הוצאות חוזרות תפעוליות

תרומת הרכש בחלק זה ניתנת להמדד על בסיס תקופתי והיא חיסכון בעלויות של דו"ח הרווח וההפסד (P&L). 

חלק רביעי – הוצאה חוזרת הונית

תרומת הרכש בחלק זה ניתנת להמדד על בסיס תקופתי והיא חיסכון בעלויות מאזניות.  חיסכון זה משפיע על הוצאות, ביחוד פחת, אך  קשה לעקוב ולמדוד אותו בדו"חות הרווח וההפסד ולכן נמדוד אותו בנפרד. 

נירמול

חלק מהחיסכון מושג על ידי הרכש, עם או בלי פונקציות אחרות בארגון, בזכות מאיצים (Drivers) כמו מציאת ואישור ספקים חדשים, משא ומתן, הגדלת גודל כמות בהזמנה, צמצום מספר מק"טים.  זהו חיסכון הנשלט על ידי הרכש.  חלק אחר לא נשלט בידי הרכש אלא מושג עקב מאיצים אחרים:

1. שינויים בכמות הנרכשת בין התקופות.

2. תנודות בשערי מטבעות.

3. שינויים בשוק הקומודיטייס.

קיימת מתודולוגיה ברורה וכמותית לנירמול החיסכון ולהפריד את החסכונות שהושגו בזכות מאיצים אחרים (חיסכון לא נשלט על ידי הרכש) מהחיסכון הכללי כך שנקבל את החיסכון המנורמל - חסכונות שהושגו בזכות הרכש (חיסכון נשלט בידי הרכש).

בידוד השפעת כל מאיץ על החיסכון הנשלט

לאחר שהגענו לחסכונות הנשלטים על ידי הרכש אנו נבודד את ההשפעה של כל מאיץ על החיסכון. נעשה זאת כדי להבין אילו אסטרטגיות רכש הצליחו ותרמו לחיסכון ואילו לא הצליחו.  יכול להיות לדוגמה שעמדנו ביעד החיסכון שלנו אבל כל החיסכון נבע ממשא ומתן עם ספק אחד בעוד שכל שאר המאיצים שהשתמשנו בהם – מעבר לספקים בסין, איחוד פריטים, שינוי מפרטים – לא נתנו פירות.  אנו צריכים לזהות שאסטרטגיות אלו לא הצליחו, להבין למה, לשנות אותן ואו להפסיק להשתמש בהן. פירוט זה של החיסכון חשוב גם שכן כמעט בכל אסטרטגיה יחידות שונות, שאינן רכש, בארגון וספקים תורמים מהותית להצלחה והשגת חסכונות.  פירוט החיסכון יאפשר תגמול גופים אלו.  תיגמול צודק יביא חיסכונות נוספים.

עולה, עולה לנו – כמה החיסכון עולה לנו? (או חישוב החיסכון נטו)

החיסכון צריך להיות מחושב כחיסכון בעלויות ולא כחיסכון במחירי יחידה של הפריטים ומוצרים הנקנים. במקרים רבים מאוד הורדת עלויות מחירי יחידה על ידי הרכש תייקר עלויות אחרות (עברנו לקנות מספק זול יותר אבל עם זמן אספקה ארוך יותר ולכן רמת המלאי עלתה). ארגון מחשב ומסווג לרוב הוצאות שונות כשייכות למחלקות שונות – הוצאות על חומרי גלם הן של מחלקת הרכש, הוצאות על הובלה הן של הלוגיסטיקה, המלאי לא שייך לאף אחד – וכל מחלקה מתייחסת לעלויות שאינן שלה כ – OPM - Other People Money. המשמעות של פעולת רכש שמורידה עלויות רכש על כלל ההוצאות הארגוניות לא מובנת.  אנו צריכים לחשב את החיסכון נטו – החיסכון הגולמי פחות כל העלויות שהתיקרו בגלל הפעילות שהביאה לחיסכון. החיסכון נטו יחושב כסך הכל ולכל מאיץ.

עולה, עולה לנו – כמה תהליך המדידה עצמו עולה לנו ואיך לשפר אותו? מדידת חיסכון וביצועי רכש היא תהליך עתיר נתונים וצורך משאבים.  הארגון צריך לרכז את המשאבים בסגמנטים האסטרטגיים. בסגמנטים הפחות אסטרטגיים דרגת המדידה תותאם לכמות ואיכות הנתונים הקיימים – יותר נתונים יותר מדידה. החברה צריכה לשפר ולמכן את התהליך כדי להקטין את העלויות שלו, לאפשר ביצועו בתדירות הנדרשת, לקבל יותר ידע מהמדידה ולהכניס יותר ויותר סגמנטים לתהליך המדידה.

מספר כללים למדידה

· בכל תקופה רק חיסכון אמיתי שמשפיע על הדו"חות הכספיים של אותה תקופה יחושב כחיסכון.  אם הרכש בהסכם עם ספק הוריד מחיר של פריט מסוים ביוני 2011 ומאותו פריט קיים מלאי שמספק את כל הצריכה של הארגון ב – 2011 ולא יהיה רכש נוסף בשנה זאת – החיסכון ב – 2011 בפריט הוא אפס!

· מדידת החיסכון של הרכש צריכה להגזר מהדו"חות הכספיים של הארגון ולא מדו"חות פרטיים של הרכש. 

· כפועל יוצא מכך הרכש לא צריך לחשב את ביצועי הרכש. הכספים צריך לעשות זאת לפי מתודולוגיה ברורה שמוסכמת על הכספים, היחידות העסקיות והרכש.

· המתודולוגיה היא אחת ומתאימה לכל היחידות העסקיות בארגון, לכל הגיאוגרפיות ולכל סוגי הרכש.

· המדידה צריכה להיות אוטומטית, דרך מערכות המידע הארגוניות, ולא דרך אקסלים.  חישוב שזמנית לא ניתן לבצע במערכת המידע הארגונית יעשה באקסל שבאחריות הכספים. 

· כמעט תמיד הקביעה המדוייקת של נוסחת החישוב הכמותי של סוג חיסכון מסויים חשובה פחות מחישוב עקבי של החיסכון לפי אותה נוסחה לאורך זמן.  הטיות ועיוותים שונים יתאזנו לאורך זמן. חלק מהרעיונות במאמר זה מבוססים על תפישות של חברת סייבו שמתמחה במדידת ביצועי רכש.

מדידת ביצועי רכש היא חיונית ואינטגרלית למדידת הביצועים הארגונית.  היא צריכה להעשות בכלים ומתודולוגיה ארגוניים ולא יעודיים של הרכש.  ישום מתודולוגיה מפורטת של מדידת רכש בארגון מחיב שינוי תרבותי ותפישתי. הרכש, הלקוחות הפנימיים שלו – היחידות העסקיות – והכספים חייבים להבין שאי מדידת הרכש או מדידה לא נכונה מזיקה מאוד לארגון, וגם בסופו של דבר לרכש, ויגדירו ויישמו מתודולוגיה מוסכמת.