כשלים בסורסינג

פברואר הוא חודש ייחודי במספר הימים שלו בין חודשי השנה ולכן נקדיש לו  מאמר ייחודי – מה לא לעשות בסורסינג. 

בעוד שכמעט תמיד אנו כותבים מה לעשות ומהן הדרכים הנכונות הפעם נסקור מספר כשלים נפוצים בתהליך הסורסינג שמהם עלינו להימנע.

*חלק מהכשלים ברורים (אך ארגונים חוזרים עליהם כל הזמן) ונתאר אותם בקצרה וחלק פחות ברורים ונרחיב עליהם.

כשל ראשון -  לא לעשות סורסינג

הכשל הראשון והגדול מכולם הוא כלל לא לעשות סורסינג כתהליך מובנה. במקום זאת הרכש מדבר עם ספקים, ביחוד ספקים קיימים, עושה משא ומתן ומחליט על הספקים והתנאים. אני לא טוען שתמיד צריך לעשות תהליך סורסינג שלם.  אני כן טוען שבאם לא עושים בסגמנט חשוב תהליך מובנה יש לכך מגרעות מהותיות וצריכות להיות סיבות טובות מאוד לאי העשייה. הרכש צריך בכל מקרה שהוא לא עושה תהליך סורסינג שלם לנמק זאת מראש.

כשל שני – אין נהל סורסינג בארגון

ארגון צריך נהל סורסינג לא בשביל "הביקורת" אלא בתור best practice לפעילות חשובה זאת. הנהל נותן הנחיות עסקיות ותפעוליות לתהליך הסורסינג תוך שמירה על יצירתיות וחופש פעולה. בארגון בלי נהל הסיכויים למציאת כשלים נוספים גדולים בהרבה.

כשל שלישי – לעשות סורסינג בלי להתכוון לזה באמת

הכשל השלישי הוא גם כשל אתי וגם כשל עסקי. הארגון עושה תהליך סורסינג אבל הוא לא באמת מתכוון לכך – הוא באמת רוצה לעבוד עם ספק מסוים, לרוב הספק הקיים. קיימות מספר וריאציות של כשל זה, החל מהצורה הבוטה ביותר שתהליך הסורסינג הוא הצגה וכולם מודעים לכך (פרט אולי למספר ספקים חדשים נלהבים) ועד לכך שהאנשים בארגון רוצים תהליך הוגן אבל גם רוצים שספק מסוים יזכה. במקרים רבים זוהי נבואה שמגשימה את עצמה שכן הארגון לא משקיע מספיק משאבים בתהליך, מצב הנותן יתרון בולט לספק הקיים. צורה נוספת של הכשל היא כשבארגון אין דעה אחידה – חלק מהאנשים רוצים לסכם עם הספק הקיים, חלק רוצים לעשות תהליך מלא ונכון והארגון מזגזג בין 2 גישות אלו ומפסיד רבות מחוסר ההחלטה.

כשל רביעי – לכתוב RFP ארוך מדי או מפורט מדי

RFP (או SOW או כל מסמך אחר של תהליך הסורסינג) ארוך מדי יוצר אי בהירות, מגדיל את הסיכוי לטעויות בין חלקים שונים של ה - RFP ומגדיל את המשאבים שהספקים המתמודדים צריכים להשקיע בתהליך. השקעת משאבים גדולה עשויה לגרום לספקים קטנים לא להשתתף בתהליך והתחרות תקטן. RFP ארוך מדי מאריך את התהליך וגורם לצריכת משאבים גדולה גם של הארגון הרוכש. More is less. RFP מפורט מדי, המתאר במדוקדק איך למלא את הדרישות ולא רק מהן הדרישות, מקטין את היצירתיות של הספקים ומעלה את העלויות. (ראה גם כשל חמישי).

כשל חמישי – לא לתת לספק אפשרות לבטא את עצמו

סורסינג הוא תהליך תקשורת רב כיווני בין מספר קבוצות (בהכללה – רכש, לקוחות פנימיים, ספק). כשאני מפריע לתקשורת זאת התהליך ניזוק מאוד והתוצאות יהיו גרועות יותר. באם אני לא נותן לספקים אפשרות להגיש, פרט להצעה שאני הגדרתי, הצעות עסקיות וטכניות נוספות שיתנו פתרון עבורי וישקפו יתרון יחסי שלהם בתעשייה אני לא משתמש בידע העצום שלהם ומפסיד עולם שלם של אפשרויות לשפר את המוצר ואו להוריד את העלות.

כשל שישי – לתת לספק לכתוב את ה – RFP

בסגמנטים מורכבים, רכש תוכנות הוא דוגמה טובה, בגלל עצלות או חוסר יכולת של אנשי רכש, בתירוץ שהספק מכיר את התחום טוב מאוד, הארגון עשוי לקחת את הספק לכתוב את ה - RFP  לפרויקט הסורסינג (לעיתים זה מוסווה כעזרה לארגון בעוד שהספק עשה את כל העבודה). בכך הפרויקט מעוקר מתוכנו מסיבות רבות – ספקים אחרים תופשים את התהליך כלא אתי ולא ישתתפו, ה - RFP מוטה לטובת הספק בצורות גלויות ואו מוסוות, לספק שהכין את ה - RFP יש את יתרון בהכרת הארגון.

כשל  שביעי - לתת מסמכי פרויקט לא מספקים

ארגונים נוטים לתת בתהליך סט מסמכים (ביחוד, אך לא רק, מפרטים טכניים) לא שלם – המפרטים מפנים לעוד מפרטים שמפנים לעוד מפרטים. חלק מהמפרטים ישנים מאוד ולא רלבנטיים, חלק סתם קשים מאוד להשגה. סט מסמכים לא שלם מאריך את התהליך, יוצר אי בהירויות ומקשה על השוואה נכונה. הארגון צריך לתת לספקים סט מסמכים שלם הכולל את כל המסמכים הדרושים (או מינים באינטרנט).

כשל שמיני – ליקר את עלות תהליך הסורסינג לספק

ייקור עלות תהליך הסורסינג לספק מתבטא במספר דרכים. RFP ארוך הוא דוגמה אחת. צורות נוספות הן דרישה מהספק לתשלום בעד ההשתתפות בתהליך (נפוץ מאוד במכרזים ציבוריים), דרישה לערבות בנקאית (או ערבויות אחרות), דרישה לתיעוד מסיבי. העלאת עלות התהליך תייקר את תוצאות הסורסינג ללקוח מ – 2 סיבות – הספקים יעמיסו את העלות על המחירים שלהם וסיבה שניה, יותר מהותית, היא שהעלאת העלות תרחיק ספקים קטנים מהשתתפות ותקטין את התחרותיות.

כשל תשיעי - ביצוע סורסינג ללא קיום שוק ספקים תחרותי

כשל עשירי  -  לא להשקיע מאמצים בגיוס ספקים מתאימים לתהליך הסורסינג

תחרות היא תנאי הכרחי להצלחת הסורסינג. תחרות מחייבת מספר מספיק של ספקים מתאימים שרוצים את העבודה ויתמודדו עליה ברצינות. הבטחת תחרות על ידי איתור ותחזוקת ספקים אלו היא מהתפקידים החשובים ביותר של הרכש.

לעיתים התחרות קיימת ולא צריך לעשות שום פעילות מיוחדת.  לעיתים התחרות לא מספקת -  אין מספיק ספקים ואו ספקים רבים לא יתחרו ברצינות על הפרויקט שכן הם לא בוטחים בחברה או התהליך יקר מדי (ראה כשלים למעלה) - והרכש צריך לפתח תחרות על ידי הוספת ספקים לתהליך שיקדישו משאבים מספיקים לתת הצעה תחרותית. פיתוח תחרות כשהיא איננה דורש זמן. בנקודת זמן נתונות ביצוע תהליך סורסינג ללא תחרות מספקת הוא אסטרטגיית רכש גרועה.

שליחת ה - RFP לספקים ללא השקעת מאמץ מקדים והשקעת משאבים בספקים היא חסרת ערך ואינה יוצרת תחרות.  החברה צריכה לשכנע את הספקים החדשים שפרויקט הסורסינג הוא רציני וכדאי להם להשקיע מהמשאבים שלהם להתמודד.

כשל אחד עשרה – לכתוב טבלת בחירה בספקים אחרי שמתקבלות הההצעות

כתיבת טבלת בחירה בספקים אחרי שמתקבלות ההצעות והצוות רואה את החוזקות והחולשות של כל ספק פוגעת בשקיפות ובאובייקטיביות של התהליך ומטה את הבחירה לכיוון ספק מסוים. לאורך זמן הספקים ידעו על הטיה זאת, יבטחו פחות בתהליך וחלקם לא ירצה להשתתף בו (או לא ישקיע משאבים מספיקים). 

כשל  שנים עשרה - להחליט על תוצאות פרויקט הסורסינג כאילו הפרויקט עומד בפני עצמו

במקרים רבים החלטות עכשוויות בפרויקט סורסינג משפיעות על תוצאות סורסינג בסגמנטים אחרים או על תוצאות עתידיות באותו סגמנט, למשל  אם אני בוחר בספק אחד ולא בשניים המחיר הנוכחי קטן יותר אך התחרות העתידית תיחלש והמחיר בעתיד יתייקר. הארגון צריך לקחת בחשבון השפעות אלו בקבלת ההחלטה העכשווית, למרות הקושי הגדול הכרוך בכך בגלל אי הוודאות של ההשפעה ותגמול הרכש לפי תוצאות מידיות.

כשל שלושה עשרה – לא לתת לספקים המפסידים פידבק על התהליך

תהליך הסורסינג לא נגמר כשההחלטה על הספק הזוכה התקבלה. הודעה לספקים שהפסידו עם הסבר למה הפסידו מקנה לספקים אמון בלקוח ובתהליך ומשפרת אותם לקראת פרויקט הסורסינג הבא. התחרות בעתיד תגדל.

כשל ארבעה עשרה – להניח שהתוצאות הפרויקט ייושמו מעצמן

בסיום כל תהליך סורסינג חייבת להיות אכיפה של התוצאות (האכיפה חייבת להיות מההתחלה אבל זה נושא למאמר אחר). בארגונים מורכבים (מפעלים או לקוחות פנימיים רבים ואו מבוזרים, פריטים רבים, ספקים רבים) האכיפה היא מורכבת.  לקוחות פנימיים שונים לא יסכימו עם תוצאות הסורסינג וילכו בדרך שלהם, לעיתים קרובות נשארים עם הספק הקיים. אם הארגון לא יאכוף את תוצאות הסורסינג בתהליך מובנה ההחלטות לא ימומשו ו"החיסכון" שכביכול הושג יישאר בתור  Power Point Money. * חלק מהכשלים קשורים אחד לשני, חלקם בלתי תלויים ועומדים בפני עצמם.